Decisões decisões…

Durante sua carreira como treinador dos times de futebol dos New York Giants e Jets, New England Patriots e Dallas Cowboys, Bill Parcells se estabeleceu como um notável especialista, assim como Vince Lombardi durante seu mandato como treinador vencedor do campeonato em Green Bay Empacotadores uma geração antes. Um espertinho de Nova Jersey e um intimidador (comparado à inclinação inspiradora de Lombardi), Parcells era no fundo um pragmático. Uma de suas lições mais duradouras soa como um comentário no mercado de ações, mas tem aplicações quase infinitas:

“Alguns dizem que está subindo. Alguns dizem que está caindo. Tudo o que você faz está errado. Aja imediatamente.

A mesma idéia está no cerne do livro mais recente de Chip e Dan Heath, DECISIVO: Como fazer melhores escolhas na vida e no trabalho

. Os Heaths encontraram uma série de barreiras que as pessoas colocam em seu processo de tomada de decisão, em última análise, levarão a escolhas pobres e lentas. Não é possível tomar a decisão ideal em todas as situações, dizem eles. A chave é avaliar adequadamente cada opção, bem como outras que talvez não sejam tão naturais a serem consideradas.

Chip, professor da Stanford Graduate School of Business, e Dan, membro sênior do Centro de Promoção do Empreendedorismo Social da Duke University, tiveram dois best-sellers anteriores juntos. Primeiro veio o Made to Stick de 2007 : por que algumas idéias sobrevivem e outras morrem

, seguido em 2010 pelo Switch: Como mudar as coisas quando as mudanças são difíceis

.

Para parar de girar as rodas ao procurar a resposta certa, dizem os Heaths em seu último guia para líderes organizacionais, a chave pode ser mudar sua perspectiva. E, às vezes, como mostrado neste trecho que eles escreveram para o SUCESSO, a resposta certa para uma pergunta angustiante pode ser mais óbvia do que você pensa.

O problema da estrutura estreita

DE DECISIVO: Como fazer melhores escolhas na vida e no trabalho

, por Chip e Dan Heath

Steve Cole, vice-presidente de pesquisa e desenvolvimento da HopeLab, uma organização sem fins lucrativos sediada no Vale do Silício que luta para melhorar a saúde das crianças usando a tecnologia, disse: “A qualquer momento da vida, você fica tentado a pensar: devo fazer isso ou aquilo?, pergunte-se: existe uma maneira de fazer isso E aquilo? Surpreendentemente, é possível fazer as duas coisas. ”

Para um projeto importante, Cole e sua equipe na HopeLab queriam encontrar um parceiro, uma empresa que pudesse ajudá-los a projetar um dispositivo para medir a quantidade de exercício que as crianças estavam recebendo.

Havia pelo menos sete ou oito empresas na área da baía que eram capazes de fazer o trabalho. Em uma situação típica de contratação, o HopeLab solicitaria uma proposta de cada empresa e, em seguida, concedia ao vencedor um contrato gigante.

Mas, em vez de escolher um vencedor, Cole realizou uma "corrida de cavalos". Ele encolheu o escopo do trabalho, de modo a cobrir apenas o primeiro passo do projeto e, em seguida, contratou cinco empresas diferentes para trabalhar no primeiro passo de forma independente. (Para deixar claro, ele não estava quintuplicando seu orçamento - como organização sem fins lucrativos, o HopeLab não tinha recursos ilimitados. Cole sabia que o que aprenderia com a primeira rodada tornaria as rodadas posteriores mais eficientes.)

Com sua corrida de cavalos, Cole garantiu que ele teria várias alternativas de design para o dispositivo. Ele poderia escolher o seu favorito ou combinar as melhores características de vários. Então, na segunda rodada do design, ele poderia eliminar quaisquer fornecedores que não respondessem ou fossem ineficazes.

A estratégia de Cole é uma maneira inteligente de combater o "enquadramento estreito", uma armadilha comum para a tomada de decisões. Nós tendemos a definir nossas escolhas muito estritamente, para vê-las em termos binários.

Perguntamos: Devo terminar com meu parceiro ou não? em vez de: Quais são as maneiras pelas quais eu poderia melhorar esse relacionamento?

Nós nos perguntamos: Devo comprar um carro novo ou não? em vez de: Qual a melhor maneira de gastar algum dinheiro para tornar minha família mais feliz?

Cole, com sua "corrida de cavalos", rompeu essa armadilha ao considerar várias opções simultaneamente. Esta não era uma ideia popular a princípio; ele teve que lutar pelo conceito internamente. “No começo, meus colegas pensaram que eu era louco. No começo, custa algum dinheiro e leva algum tempo. Mas agora todo mundo aqui faz isso. Você conhece muitas pessoas. Você conhece muitos tipos diferentes de coisas sobre o setor. Você obtém convergência em algumas questões, portanto sabe que elas estão certas e também aprende a apreciar o que torna as empresas diferentes e especiais. Nada disso você pode fazer se estiver apenas conversando com uma pessoa. E quando todas essas cinco empresas sabem que há quatro outras lojas envolvidas, elas trazem seu melhor jogo. ”

Uma maneira de combater o enquadramento estreito, então, é “pensar E NÃO OU”. Em vez de escolher um fornecedor, Cole escolheu cinco, o que expandiu drasticamente o conhecimento e a experiência que ele poderia utilizar para futuras decisões.

Outra maneira de sair de um quadro estreito envolve eliminar, em vez de expandir, seu conjunto de opções. Vamos chamá-lo de "Teste das Opções de Fuga". Imagine que o Gênio de Aladim tem um irmão mais velho excêntrico que, em vez de conceder três desejos a uma pessoa, tira arbitrariamente as opções.

Faça a si mesmo a seguinte pergunta:

Você não pode escolher nenhuma das opções atuais que está considerando. O que mais você poderia fazer?

Para ver como o Teste de opções de fuga pode ajudá-lo a se esquivar de um quadro estreito, considere uma conversa que tivemos com Margaret Sanders, diretora de serviços de carreira de uma escola de pós-graduação do governo. (Os nomes neste estudo de caso são disfarçados para evitar embaraços.)

Sanders estava lutando com uma decisão difícil: ela deveria tolerar um funcionário com desempenho marginal ou, como ela disse, "iniciar o processo ridiculamente longo e tedioso para documentação de desempenho ruim que pode eventualmente levar ao desligamento"?

A funcionária em questão era sua assistente administrativa, Anna, que tinha duas responsabilidades principais. Primeiro, ela lidava com tarefas administrativas, como rastrear despesas e gerenciar o banco de dados do grupo, e segundo, ela servia como a “porta da frente” - a face do escritório, o primeiro ponto de contato para estudantes que procuram emprego ou recrutadores que procuram estudantes. Enquanto Anna era boa no primeiro conjunto de tarefas, ela lutava com o aspecto social de seu trabalho. Ela era muito mais introvertida do que Sanders percebeu quando entrevistou Anna para o trabalho. "Acho que dói falar com as pessoas", disse Sanders. Infelizmente, o lado social do trabalho era crítico, e a timidez de Anna tornava o centro menos eficaz.

Mas demitir Anna não foi uma resposta fácil. A universidade possuía protocolos rígidos para lidar com terminações. Sanders sabia que passariam muitos meses antes que Anna se fosse - se ela se fosse - e, entretanto, seria incrivelmente estranho trabalhar com ela em um escritório íntimo de cinco pessoas.

Dan teve a chance de falar com Sanders, pois ela estava angustiante sobre demitir ou não Anna.

Para interromper a história por um momento, a frase “se é ou não” é um sinal de alerta clássico de que o tomador de decisão pode ser pego em um quadro estreito. Isso significa que ela está considerando apenas uma opção e a "decisão" se resume a um simples polegar para cima ou para baixo.

Então, de acordo com essa ideia, Dan tentou empurrar Sanders com o Teste de Opções de Fuga:

Dan Heath: Imagine que eu lhe disse que você está presa por Anna indefinidamente, E você não pode confiar nela para ser a “porta da frente”. Ela não pode mais ser a cara do escritório. O que você faria?

Margaret Sanders: Hmmm … Poderíamos tirá-la da porta da frente e tentar atender a porta da frente de maneira diferente. Talvez a equipe profissional possa levar uma hora cada, e poderíamos pedir a alguns alunos do estudo que preenchessem o resto do tempo.

Dan Heath: Essa é uma opção viável? Você poderia contratar estudantes de estudos de trabalho?

Margaret Sanders: Eles são super baratos. Pagamos apenas cerca de 25% de sua taxa horária, que sai em torno de US $ 2, 50 por hora.

Observe como foi fácil para Sanders sair de seu corpo estreito com um pouco de insistência. Demorou menos de um minuto para ela gerar outra opção razoável - contratar estudantes para trabalhar como “porta da frente”, com Anna passando para as tarefas administrativas de período integral. Era uma opção que resolveria o problema e custaria apenas US $ 20 por dia. (Sem mencionar o benefício do tempo extra que Anna poderia gastar no banco de dados ou no trabalho contábil.)

A descoberta que Margaret Sanders experimentou não é incomum. Quando as pessoas imaginam que não podem ter uma opção, são forçadas a expandir seu pensamento, mudando seu foco pela primeira vez em muito tempo.

A citação antiga “A necessidade é a mãe da invenção” parece se aplicar aqui. Até sermos forçados a desenterrar uma nova opção, provavelmente permaneceremos fixos nas que já temos. Portanto, nosso gênio excêntrico, que parece à primeira vista cruel - ele está tirando nossas opções! - pode ser de bom coração.

A remoção de opções pode realmente fazer um favor às pessoas, porque as faz perceber que estão presas em um pequeno pedaço de uma paisagem ampla.