Dos arquivos: jeff bezos

Mais cedo ou mais tarde, desenvolve algum tipo de mito fundamental para cada empresa. Acontece que a Amazon.com é verdadeira. Mais ou menos.

O mito é o seguinte: em 1994, aos 30 anos, Jeff Bezos encontrou um relatório projetando um crescimento anual da Web em 2.300%. Para um graduado em Princeton em engenharia elétrica e ciência da computação, “foi um grande alerta.” Três meses depois, ele deixou de ser o mais jovem vice-presidente sênior da DE Shaw, uma empresa de fundos de hedge de Wall Street, e partiu para o oeste em um velho Chevy Blazer com sua esposa, MacKenzie, dirigindo e seu Labrador dourado nas costas. Quando chegaram a Seattle, ele escreveu o esboço inicial de um plano de negócios em seu laptop, contratou um advogado por telefone celular e iniciou a busca por um vice-presidente de desenvolvimento. Cinco dias depois, eles se mudaram para uma casa alugada no subúrbio de Bellevue, instalaram-se na garagem e pronto! A Amazon.com, varejista on-line que se autodenomina a Maior Livraria da Terra, nasceu.

Rompendo com o passado

Parece tão óbvio quatro anos depois, agora que a Amazon.com é o modelo universal para o varejo bem-sucedido na Internet (também conhecido como “e-tailing”), seu preço crescente das ações elevando 41% do proprietário Bezos a uma distância estimada de uma rede estimada em bilhões de dólares que vale a pena. Mas há muito mais na história, como você descobre quando fala com Bezos em seu escritório no centro de Seattle, onde mangas de camisa e jeans ou caqui são considerados roupas de escritório, dois a quatro apoiam portas antigas como mesas e altos executivos tem sofás do futon.

O que o levou a desistir do sucesso e da segurança garantidos e sair do ramo em um campo inteiramente novo e não testado?

“Eu chamo isso de estruturas de minimalização de arrependimentos”, diz ele, seguindo a frase imediatamente com uma risada contagiante e contagiante que é sua marca registrada. “Eu me projetei nos meus 80 anos e perguntei que arrependimentos tinha pela minha vida. E percebi que, aos 80 anos, provavelmente nem me lembraria de todas as coisas que pareciam tão importantes naquele momento, como renunciar ao bônus de Wall Street no final do ano. Mas eu definitivamente me lembraria que havia ignorado o surgimento da Internet exatamente como estava acontecendo e me diria que tinha sido um tolo. ”

The Move West

“Sempre me interessei pela justaposição de computadores ex, onde x é qualquer coisa que possa ser revolucionada pela computação”, continua ele, “e eu queria ver se havia uma oportunidade de negócio nisso. Isso significava seguir em frente.

Ok, mas por que se mover tão rápido?

"Esse número de 2.300%", diz ele. "Aquilo é enorme. Normalmente, nada cresce tão rápido do lado de fora de uma placa de Petri. Com esse tipo de taxa de crescimento, um senso de urgência se torna seu bem mais valioso. ”

Ninguém pode acusar Jeff Bezos de não ter um senso de urgência. Seu último dia de trabalho na DE Shaw foi em 30 de junho de 1994. Em 5 de julho, ele estava em Seattle.

Claro que era tudo muito mais complexo que isso. O que o mito deixa de fora é um trabalho árduo. Nos três meses anteriores, Bezos havia elaborado uma lista de 20 produtos que podiam ser vendidos na Internet, de roupas a ferramentas de jardinagem, e depois pesquisou minuciosamente seus cinco principais: CDS, vídeos, hardware, software e livros.

“Usei vários critérios para avaliar o potencial de cada produto, mas entre os principais critérios estava o tamanho dos mercados relativos. Descobri que os livros eram um mercado de US $ 82 bilhões em todo o mundo. O preço foi outro critério importante: eu queria um produto de baixo preço. Eu raciocinei que, como essa era a primeira compra que muitas pessoas faziam on-line, tinha que ser de tamanho não ameaçador. Um terceiro critério foi o intervalo de escolha: havia 3 milhões de itens na categoria de livros e apenas um décimo disso em CDs, por exemplo. Isso foi importante porque, quanto mais ampla a escolha, mais os recursos de organização e seleção do computador poderiam ser utilizados. ”

Quando o sistema em movimento da Moishe pegou todos os pertences dos Bezos e os empilhou na van em movimento, ele sabia o que queria vender e como. Ele simplesmente não sabia de onde. Ele reduziu a escolha até Portland, Oregon, o lado de Nevada de Lake Tahoe, Boulder, Colorado e Seattle. Ele procurava um estado com um clima favorável de impostos sobre vendas, uma grande força de trabalho de alta tecnologia e proximidade com um grande centro de distribuição de livros. Como todos os quatro candidatos estavam na mesma direção geral de Nova York, ele disse a Moishe para ir para o oeste e ligar para ele no celular no dia seguinte. No meio do país, ele decidiu.

Mexer na garagem

Essa decisão no meio do país quanto à localização faz parte do mito. O ano seguinte não é. Esse foi o ano em que apenas algumas pessoas ouviram falar da Amazon.com; no ano anterior à abertura dos negócios em julho de 1995, na garagem de Bezos; no ano em que Bezos e sua esposa e três outros passaram o tempo inteiro trabalhando em relacionamentos com remetentes e atacadistas e em angariação de fundos, mas, sobretudo, em desenvolvimento de software: “Essa foi a longa atração, o desenvolvimento de software”.

Nas primeiras semanas em que estavam abertos aos negócios, Bezos só colocava os pacotes nas costas se o Blazer os levasse aos correios. Agora, quatro anos depois, enormes caixas de correio chegam ao seu armazém para serem preenchidas todos os dias. E a empresa está disparando de tamanho, registrando taxas de crescimento de até 74% no trimestre.

Era simplesmente uma questão da idéia certa, na hora certa? A resposta de Bezos é inesperada: apenas marginalmente. "Acho que as idéias são fáceis", diz ele. “É uma execução difícil. Se você e eu ficarmos aqui por uma hora e rabiscarmos neste quadro-negro na parede, poderíamos chegar a valer cem boas idéias. A parte difícil é fazê-los funcionar, e existem vários componentes principais nisso. ”

4 chaves para o sucesso

“Primeiro”, ele diz, “há pesquisas - avaliando minuciosamente o mercado. Então, e este é provavelmente o maior componente individual, há um grupo talentoso e diversificado de pessoas. Isso é absolutamente fundamental. Você os atrai, dando a eles a oportunidade de construir algo importante, melhorar a vida dos clientes e mudar o mundo de alguma maneira fundamental. Grandes pessoas também devem ser donas, e são, através de nossos generosos incentivos para opções de ações.

“Um terceiro componente-chave é a priorização. Depois de ter a grande visão, você verá que nela existem centenas de menores e precisa da triagem brutal, para poder dizer: 'Não, não fazemos isso, aquilo e naquela; vamos nos concentrar exclusivamente nessas três coisas.

“Quarto, e também chave - é tudo chave! - articula consistentemente a visão do que deve ser alcançado. Você pode ter as melhores pessoas, mas se elas não estiverem todas se movendo em direção à mesma visão, não vai funcionar. ”

Sua visão atual? "Nosso trabalho é acelerar o acesso a coisas que inspiram, educam e divertem."

Sim, a empresa anunciou recentemente sua decisão de expandir sua seleção de vídeos e CDs, bem como um esforço para aumentar sua presença no exterior com a compra de três empresas europeias: a Bookpages Ltd do Reino Unido e a Internet Movie Database e a ABC Telebook Inc. da Alemanha "As visões mudam com o tempo", explica Bezos. “Eles se expandem. E embora a consistência seja importante, é igualmente importante lembrar que este é um mercado dinâmico e você precisa evoluir. ”

Especialmente quando você tem concorrência, como o Amzon.com agora faz. A livraria gigante Barnes & Noble abriu sua loja on-line em maio do ano passado, levando analistas a prever que a Amazon.com seria em breve, de acordo com um trecho que claramente ainda incomoda Bezos, "Amazon.toast". Na verdade, diz Bezos, " a diferença aumentou em vez de diminuir. Passamos de US $ 60 milhões em receita de vendas anualizada em maio para US $ 260 milhões até o final do ano, e de 340.000 clientes para 1, 5 milhão, 58% deles repetem clientes - tudo isso no contexto de 'Amazon.toast'. Estamos fazendo mais de oito vezes as vendas da Barnes & Noble. E não somos um alvo fixo. Fomos abençoados com um avanço de dois anos e nosso objetivo é aumentar essa lacuna. ”

Como você faz isso contra o maior varejista físico do negócio? “Só há uma maneira. É muito simples, mas muito difícil de executar. Isso é descobrir exatamente o que seus clientes desejam e depois entregá-lo melhor. Sabemos que nossos clientes desejam seleção, facilidade de uso, conveniência e bom preço, por isso garantimos que oferecemos o melhor de todos. ”

A colheita por vir

E quanto a essa pequena questão de lucro? Amazon.com é um grande sucesso. A notícia foi divulgada em maio de 1997, menos de dois anos após o início das operações, a US $ 18 por ação. Onze meses depois, estava sendo negociada a quase US $ 100 por ação, e a empresa anunciou um salto para 2, 26 milhões de clientes e um desdobramento de duas por uma - mas ainda não obteve lucro. Em 1997, perdeu US $ 27, 6 milhões com US $ 147, 8 milhões em vendas e continuou sua estratégia inicial de gastar muito em publicidade.

Bezos não se desculpa com a falta de lucro. “Estamos nos concentrando em nos apresentar aos clientes. Fazer qualquer outra coisa agora seria uma péssima decisão gerencial. Não é incomum para uma empresa de 4 anos estar em um ciclo de investimento e não em um ciclo de colheita. O que é incomum é que essas empresas sejam negociadas publicamente, mas mesmo isso não é único. As empresas de biotecnologia operam nesse modo o tempo todo, e os mercados públicos apóiam essa estratégia. E acho que eles nos apoiaram porque a Internet criou uma oportunidade para as empresas criarem nomes de marcas muito mais rapidamente do que era historicamente possível, o que significa que todo o resto acontece muito mais rapidamente também. ”

Assim, a resposta de Bezos é uma surpresa quando lhe pergunto qual livro foi o mais influente para ele. Espero um livro de negócios de um tipo ou de outro. Em vez disso, ele cita um romance à moda antiga: The Remains of the Day, de Kazuo Ishiguro. “Antes de ler, não achei que fosse possível um romance perfeito. Estou sempre interessado em coisas que parecem impossíveis, mas que são alcançadas. Como quando você viu o Cirque du Soleil. Parece que deveria ser impossível para os corpos humanos fazer essas coisas, mas eles as fazem de maneira elegante, bonita e aparentemente sem esforço. Ou quando você assiste a um malabarista mestre fazendo coisas com uma bola que você poderia jurar que era contra as leis da física se você não as tivesse visto com seus próprios olhos. Estou encantado com isso: a idéia do impossível alcançado. ”

Existe um paralelo encontrado na Amazon.com? "Não, acho que não", diz ele, possivelmente com apenas um toque de falsa modéstia. "O que estamos fazendo aqui é incomum, mas em nenhum lugar da mesma liga é impossível."

Um ato de arame farpado, então?

Ele encolhe os ombros. "O fio alto nunca me pareceu impossível."