Travis kalanick: 'você pode fazer o que dizem ou lutar pelo que acredita'

"E se pudéssemos apertar um botão e um carro viesse?"

Washington, janeiro de 2012

Travis Kalanick não queria ser o CEO da Uber.

Quando a empresa foi lançada oficialmente em maio de 2010, ele relutou em se jogar no calor da batalha. Não porque ele estava com medo. Mas porque ele estava desconfiado do compromisso.

Ele passara por duas startups cansativas em nove anos. E, como ele admite, a idéia da empresa - como lhe foi apresentada pela primeira vez por seu amigo Garrett Camp - não foi tão atraente para Kalanick.

Não quero dirigir uma empresa de limusine, pensou Kalanick.

© SIMONE PEROLAR / LUZ / REDUX

Ele concordou em investir na ideia, no entanto. E, com as bênçãos de Camp, Kalanick encontrou outra pessoa para supervisionar a operação do dia-a-dia. E assim, Ryan Graves, ex-administrador de banco de dados da General Electric Healthcare, tornou-se o primeiro CEO da Uber. E Kalanick trabalhou ao lado dele por 15 a 20 horas por semana, moldando silenciosamente a estratégia de negócios da empresa como co-fundador e "incubadora chefe" de Camp.

"Nós dois pensamos que o negócio seria de baixa tecnologia, principalmente operacional", escreveu Kalanick em um post no blog. “Mal sabíamos;)”

É difícil dizer exatamente o que aconteceu para alterar o pensamento de Kalanick, mas nos sete meses após o lançamento, ele decidiu assumir o comando.

Com Graves ao seu lado como vice-presidente sênior, Kalanick corajosamente empurrou o serviço de carros da empresa - apesar da oposição acalorada da indústria de táxis e reguladores governamentais - em mais de 500 cidades em todo o mundo, financiando a expansão com um baú de guerra multibilionário fornecido por uma série de investidores de alta potência, incluindo Benchmark Capital, Jeff Bezos e Google Ventures.

Hoje, o Uber está avaliado em quase US $ 70 bilhões.

Palavras-chave: The Uber Episode

A empresa não compartilhou muitos detalhes sobre esses primeiros dias. Kalanick costuma desconfiar da imprensa, recusando a maioria dos pedidos de entrevistas, mas costuma falar em conferências de tecnologia e fóruns de escolas de negócios, e muitas dessas conversas são arquivadas na web. Se você os ouvir atentamente, surgem padrões, declarações e histórias que revelam seus pensamentos.

Sua determinação feroz foi documentada em inúmeras histórias. O que ele menciona várias vezes envolve um processo de US $ 250 bilhões que esmagou a empresa que ele abandonou a faculdade para construir. Ele tinha 23 anos na época, trabalhando com um grupo de amigos da Universidade da Califórnia-Los Angeles em um apartamento fora do campus para criar um mecanismo de busca na Internet chamado Scour, que permitia aos usuários trocar músicas, filmes e videoclipes.

Isso foi antes do Napster. De fato, o co-fundador do Napster Shawn Fanning foi um dos primeiros fãs.

A tecnologia prometeu o suficiente para atrair um investimento de US $ 4 milhões do agente de Hollywood Michael Ovitz e do magnata do supermercado Ron Burkle. Antes da conclusão do negócio, o próprio Ovitz processou Kalanick e seus amigos para impedir que eles lançassem a idéia para outros investidores. Ovitz e Burkle acabaram por garantir 51% da empresa.

No final, isso não importava. O mecanismo de busca de Scour provou ser tão popular entre os fãs de música e cinema que provocou a ira da indústria do entretenimento. Um grande número de litigantes, 33 no total - incluindo a Motion Picture Association of America, a Recording Industry Association of America e a National Music Publishers Association - entraram com uma ação no Tribunal Distrital dos EUA em Nova York, exigindo US $ 150.000 por cada incidente relatado de violação de direitos autorais .

A equipe do Scour teve que declarar falência no capítulo 11.

Para a maioria das pessoas, uma experiência difícil como essa os assustaria do mundo dos negócios para sempre. Mas Kalanick voltou um mês depois com uma nova empresa chamada Red Swoosh, construída em torno de uma idéia que acabaria sendo bem-sucedida, mas apenas depois de anos de trabalho e turbulência.

E, portanto, quando finalmente ele concordou em assumir as rédeas da Uber, ele era um general de campo qualificado. No dia em que o conselho de administração aprovou sua nomeação para CEO, a empresa, que na época era conhecida como UberCab, recebeu uma carta de cessação e desistência da Agência Municipal de Transportes de São Francisco, acusando-a de executar um serviço de táxi sem permissão. Resposta de Kalanick? Ele cortou o nome para Uber e manteve as rodas girando.

"Vá contra a corrente, seja resistente, mesmo que todo mundo pense que você é louco."

- Startup India, janeiro de 2016

Desde o início, ele se considerava um outsider, o azarão clássico. Nascido em Los Angeles em 6 de agosto de 1976, Kalanick foi criado no bairro operário de Northridge. Seu pai era engenheiro civil da cidade. Sua mãe trabalhava no departamento de vendas de anúncios do Los Angeles Daily News . O filho deles era aluno direto. O tipo de criança que aprendeu a codificar em meados dos anos 80 em um Commodore 64.

Kalanick gosta de apimentar o seu discurso com referências à mentalidade do campeão, à importância de deixar todos os esforços no campo, mas ele não conseguiu experimentar essa glória em primeira mão. No Granada Hills High, o papel de quarterback estava reservado para pessoas como John Elway, que havia participado no final dos anos 70.

Kalanick, em vez disso, dirigia o país. Ele também ancorou a equipe de revezamento de 4 x 400 metros e competiu no salto em distância. Em um verão, ele vendeu US $ 20.000 em facas Cutco.

Aos 18 anos, ele iniciou um serviço de preparação para o SAT com o pai de um colega de classe. Eles chamavam de New Way Academy. Um ano antes, Kalanick havia marcado um 1580 no teste, respondendo a todas as perguntas, exceto duas na seção verbal. Por isso, ele decidiu treinar os alunos mais talentosos, aqueles que mais se assemelhavam a ele em ambição.

Ele poderia ter ido para a Universidade de Stanford - como Elway e tantos outros futuros titãs da tecnologia -, mas optou pela UCLA, onde ingressou em um clube chamado Associação de Graduação em Ciência da Computação. Foi aí que ele conheceu Michael Todd, que com seu colega de classe Vince Busam estava trabalhando em um mecanismo de pesquisa ponto a ponto que logo atrairia milhões de usuários e levaria Kalanick a deixar a escola no meio do último ano.

Embora fosse um engenheiro de computação, Kalanick cuidava do marketing e do desenvolvimento de negócios da nova empresa. Ele passou longas horas trabalhando nos telefones em um esforço fútil para conseguir apoio depois que o processo de US $ 250 bilhões acabou com as perspectivas de Scour. Quando a empresa finalmente fracassou, ele dormia 14 horas por noite para se recuperar da tensão.

Em um acordo extrajudicial, a equipe do Scour concordou em pagar US $ 1 milhão em danos e desligar a tecnologia. Toda a empresa foi cortada e vendida em 20 minutos.

Para Kalanick, o aguilhão dessa derrota duraria anos.

“Vá atrás das coisas difíceis. Porque é lá que você criará valor duradouro, valor duradouro, magia que pode ser sustentada. ”

- MIT, dez. 2015

Kalanick adora resolver problemas. Solução criativa de problemas. "Tudo o que faço nos negócios remonta ao rigor da solução de problemas a que fui exposto no currículo de engenharia", disse ele em um site de notícias do campus em 2015.

Ele gosta de analisar os dados que o aplicativo móvel do Uber reúne e se considera como Rain Man em seus poderes, mas - apesar da força do cérebro esquerdo -, ele também tem um lado filosófico. Nos 18 meses depois que ele vendeu a Red Swoosh, ele comprou uma casa de três quartos em São Francisco por US $ 1 milhão e abriu as portas para uma discussão livre de idéias. Ele o chamou de Jam-Pad.

Os visitantes chegavam a qualquer hora do dia e da noite para jogar videogame, beber cerveja, comer refeições preparadas pelo chef interno de Kalanick e discutir conceitos. Não era incomum encontrar um jovem CEO, como Aaron Levie, de Box, demitido no quarto de hóspedes na manhã seguinte.

Às vezes, Kalanick pode ser franco com suas opiniões. Certa vez, ele descartou uma ideia apresentada por Jordan Kretchmer, CEO da Livefyre (agora parte da Adobe), como "pouco tempo". Mas quando Kretchmer teve a ideia do software de mídia social da Livefyre, Kalanick foi generoso com apoio. Ele não apenas apresentou Kretchmer a dezenas de investidores, como o apoiou com seu próprio dinheiro.

Kalanick traz a mesma curiosidade e vigor para a Uber, onde se autodenomina "solucionador de problemas-chefe". Graças à sua imaginação fértil, a empresa se tornou muito mais do que um serviço de limusine. Agora é um gigante da tecnologia capaz de lidar com grandes problemas de logística, como FedEx ou Amazon. Não possui carros, não emprega motoristas, mas pode oferecer viagens oportunas aos passageiros em 540 cidades em todo o mundo, independentemente do clima, da hora do dia ou das inúmeras ordenanças que governam esse trânsito.

O CEO foi duramente criticado por usar táticas agressivas para promover a causa do Uber, mas ele as enquadra no contexto da missão da empresa. Não se trata de ser insensível ou impaciente, explicou durante uma aparição no programa Charlie Rose . "É mais sobre os problemas realmente interessantes do mundo e como você se inclina para eles e resolve coisas que as pessoas talvez pensassem que nem eram possíveis de resolver".

"Eu gosto de problemas", acrescentou, "onde você pode lutar por algo que importa".

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"Nos momentos mais difíceis é quando você aprende a ser o seu melhor."

- CBS Esta manhã, agosto de 2012

Quando Scour implodiu, Kalanick não se retirou para cuidar de seus ferimentos por muito tempo. Ele voltou aos negócios. Um mês após a saída da empresa, ele lançou o Red Swoosh com o colega da Scour, Michael Todd.

Kalanick chama isso de “negócio de vingança”. A idéia era pegar o software de rede que havia acionado o mecanismo de busca de Scour e transformá-lo em uma ferramenta útil para os titãs do entretenimento que o haviam esmagado. Como ele alegremente explicou no FailCon do Vale do Silício em 2011, ele queria que "os caras que processaram" tivessem que pagar por isso.

O conceito Red Swoosh estava, como Kalanick admite, à frente de seu tempo. No papel, poderia economizar uma empresa como o YouTube em centenas de milhões em custos de largura de banda, puxando os vídeos solicitados de usuários próximos em vez dos próprios servidores do YouTube. Mas a líder do setor, Akamai, viu seu preço das ações despencar de US $ 328 por ação para US $ 3 após a queda do mercado de ações de 2000, o que não inspirou visões de riqueza para os investidores de risco.

Por um longo período, Kalanick insiste, ele simplesmente não conseguia descansar. Mark Cuban apoiou-o com US $ 1 milhão e depois pediu o dinheiro de volta. A Microsoft manifestou interesse em comprar a empresa, e depois subestimou Kalanick com uma oferta de US $ 1, 2 milhão.

Para sobreviver, Kalanick teve que se mudar para casa com os pais - para o quarto que ocupara quando menino. Ele trabalhou quatro anos sem salário. A certa altura, a empresa devia US $ 110.000 em impostos retidos na fonte ao IRS - um desenvolvimento que criou uma enorme brecha entre Kalanick e Todd. Os dois homens discordam sobre quem foi o responsável pelo erro. Todd deixou a empresa e depois foi trabalhar para o Google.

"Quando você está em uma situação difícil como empreendedor, muitas vezes precisa fazer coisas que não quer, coisas que deseja que não precisava", lamentou Kalanick na Code Conference em Palos Verde, Califórnia., em 2014.

Mas, para seu crédito, Kalanick não abandonou a idéia do Red Swoosh - mesmo quando parecia estar morta. Ele convenceu seus engenheiros a trabalhar sem remuneração por meses seguidos. Ele encontrou uma família disposta a investir US $ 300.000. Ele mudou a operação para uma praia na Tailândia por alguns meses para reagrupar e recarregar.

"Fui muito bom em negociar a partir de uma posição de fraqueza", disse ele à multidão da FailCon.

“O medo é a doença. Hustle é o antídoto.

- Conferência de Mixologia de Início, outubro de 2010

Ele resistiu a um fluxo constante de decepções por anos antes de finalmente convencer a Akamai a comprar a Red Swoosh em um acordo de US $ 23 milhões.

A confiança de Kalanick agora é lenda. As pessoas ficam maravilhadas com a capacidade dele de encarar ameaças de advogados, funcionários do governo, líderes sindicais, etc. Ele é rotineiramente descrito na imprensa como corajoso e pugnaz.

O que é que o torna tão imperturbável?

Ele parece ter uma fé profunda e permanente em sua capacidade de resolver problemas. Quanto maiores, mais animado ele fica. Isso claramente tem algo a ver com sua formação em engenharia. Mas também está ligado à sua crença na mentalidade do campeão.

Em uma conversa na lareira na Índia com Ronnie Screwvala, fundador do conglomerado de mídia do subcontinente UTV, ele explicou o seguinte: “Quando você entrar em campo, coloque tudo o que tem, coloque toda a energia que tiver em campo… e quando você for derrubado - porque se você for um empreendedor, inevitavelmente será - quando passar por momentos difíceis e for derrubado, volte para cima. Se você continuar colocando tudo o que tem e continuar se recuperando quando for derrubado, é quase impossível falhar. ”

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É claro que esse é o tipo de conversa banal que você espera encontrar em filmes ruins de esportes. Mas Kalanick acredita em sua verdade subjacente. E ele deixa isso guiar sua vida ao extremo.

Ele não dorme. Ele não perde o foco. Ele até esquece de comer ”, escreveu o investidor do Uber, Chris Sacca, em um post de 2015. Na história, Sacca descreveu como Kalanick se classificou em segundo lugar no mundo em um videogame no console Wii da Nintendo. Kalanick aparentemente humilhou o pai de Sacca, um atleta respeitável, em uma partida uma tarde enquanto empunhava o controle na mão fraca.

Quando as apostas são altas, o CEO não simplesmente tira o coldre e caminha para a rua ao estilo Clint Eastwood; ele trabalha todos os ângulos imagináveis ​​para garantir que ele tenha vantagem.

Para se cercar da equipe certa, ele passa de 30 a 50 horas entrevistando candidatos a cargos executivos. Ele arrancou pessoas da General Electric, Target, Google e da equipe de campanha do presidente Obama. Ele lhes dá muita autonomia, mas os mantém com um alto padrão. Não é incomum encontrar funcionários da Uber em reuniões às 21h e sessões de bate-papo às 3h.

Ele é um mestre em trabalhar nos telefones. Um colega o descreveu cuidando das filas por horas a fio, enquanto mergulhava em uma banheira de hidromassagem durante uma viagem de despedida de solteiro em Las Vegas. Uma antiga namorada alega que ele permaneceu no telefone por tanto tempo durante um acordo que ficou com queimaduras no tapete.

Isso pode explicar por que Kalanick elevou a arte da captação de recursos a um nível totalmente novo. Ele arrecadou US $ 1, 25 milhão na primeira rodada de financiamento da Uber em 2010 e acrescentou US $ 48 milhões a mais em 2011. E US $ 258 milhões em 2013 e US $ 2, 6 bilhões em 2014, US $ 3, 7 bilhões em 2015 e US $ 4, 8 bilhões em 2016. Esse último número inclui um enorme cheque de US $ 3, 5 bilhões do Fundo de Investimento Público da Arábia Saudita.

Ele raramente para de se mover. Nas reuniões, ele caminha pela mesa de conferência. E em uma semana média, ele registra 64 quilômetros na pista de caminhada dentro da sede da Uber. É assim que ele gosta de pensar.

Ao longo dos anos, esse impulso implacável teve um preço. Ele admite estar à beira de um colapso mental quando o acordo com o Red Swoosh foi finalmente concluído. Ele estava tão esgotado que levou um ano para viajar e recarregar as baterias.

Em uma conversa sincera filmada na mesa da sala de jantar de sua casa de infância, Kalanick certa vez pediu a seu pai, Don, palavras de sabedoria enquanto se preparava para entrar na segunda metade de sua vida. Don havia comentado anteriormente sobre a tenacidade de Travis quando criança. "Não trabalhe muito ou muito tempo", disse Don. "Tire um tempo para si mesmo."

"Você pode fazer o que eles dizem ou pode lutar pelo que acredita".

- Vanity Fair, novembro de 2014

Apesar de toda a conversa sobre sua pugnacidade, Kalanick fala (em público, pelo menos) em um tom calmo e medido, respondendo pacientemente a perguntas e explicando cuidadosamente sua visão. Ele parece querer compartilhar o que aprendeu.

Ao longo dos anos, ele adotou o conceito de negócio bastante simples apresentado por Garrett Camp - um serviço de carros pretos para os impetuosos jovens príncipes do Vale do Silício - e transformou-o em um movimento populista capaz de atrapalhar a maneira como as pessoas se movem pelo planeta.

Em 2010, a empresa tratava do transporte de poucos privilegiados. "Ballers", Kalanick os chamou. Hoje, trata-se de reformular as cidades, criar empregos com horários flexíveis e reduzir as emissões de carbono. Quando as pessoas têm acesso a passeios confiáveis ​​e seguros, Kalanick argumenta, não precisam possuir carros. Eles não precisam engasgar ruas com tráfego, comunidades com estacionamentos, a atmosfera com fumaça de exaustão de bebedouros de gasolina ociosos.

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O problema é que as pessoas da indústria de táxis e dos órgãos governamentais que controlam e geralmente protegem essas operações não compartilham a visão utópica de Kalanick. Eles não estão interessados ​​em abrir caminho para um novo serviço que não possui carros, não oferece benefícios de assistência médica aos seus motoristas e não cumpre os regulamentos complexos e caros que governam as pick-ups em aeroportos, hotéis e centros de convenções. Quando você paga US $ 1 milhão pelo privilégio de possuir uma permissão de táxi, não está disposto a competir com um motorista de meio período que entra em campo apenas com um telefone celular e um aplicativo móvel.

Em um white paper de 2013 descrevendo a “abordagem baseada em princípios” da Uber para a expansão, Kalanick acusou o setor de táxi de operar um sistema ineficiente contra os melhores interesses do público, prometendo fornecer uma alternativa segura com cobertura de responsabilidade no valor de US $ 1 milhão para qualquer acidente e motoristas que foram submetidos a verificações de antecedentes além do que qualquer órgão regulador local existente já possui.

Atualmente, o CEO usa habilmente o Twitter e o Facebook para defender sua causa, reunindo a base de clientes fiéis da Uber para pressionar os políticos a ver as coisas do seu jeito. Às vezes, ele negocia abertamente farpas com governadores, prefeitos e outras autoridades eleitas.

Seu arsenal para moldar a opinião pública também inclui anúncios de TV, endossos de celebridades, robocalls e petições lançadas no aplicativo da Uber. Em San Antonio, a empresa interrompeu as operações por mais de seis meses para protestar contra uma medida do conselho da cidade que exigia que os motoristas de serviços de automóveis se submetessem a verificações de antecedentes de impressões digitais. Em Washington, DC, pediu aos usuários apoio na suspensão de uma lei de transporte da cidade que aumentaria em cinco vezes as taxas, liberando 50.000 e-mails e 37.000 tweets.

Isso não quer dizer que esforços como esses sejam infalíveis. No último verão, o Uber estava enfrentando mais de 70 ações federais (além de pelo menos 60 já resolvidas), de acordo com o San Jose Mercury News . Mas o considerável baú de guerra de Kalanick mais do que cobriu as contas legais. Também manteve serviços rivais como Lyft e Sidecar (que foram adquiridos pela GM em dezembro de 2015) afastados.

E assim, enquanto os reguladores e os representantes do setor de táxi resistiam aos avanços do Uber, apreendendo carros, emitindo cartas de cessar e desistir e levantando dúvidas sobre a segurança do serviço da empresa, Kalanick podia se dar ao luxo de aumentar o calor. Ele passou a descrever a oposição como “Big Taxi” e “cartel de táxi”. Na Conferência do Código em 2014, ele se sentou no palco em uma cadeira vermelha, pernas cruzadas, mãos apoiadas no colo e disse: “Temos que revelar a verdade sobre o quão sombrio, perigoso e mau é o lado do táxi ”.

"Estamos realizando uma campanha política e o candidato é o Uber".

- Vanity Fair, novembro de 2014

Em 2014, o Uber havia desenvolvido um "manual" para governar sua rápida expansão. Durante um trecho daquele ano, a empresa estava lançando serviço em uma nova cidade quase diariamente. Cada avanço começou com uma equipe de três pessoas: uma para recrutar motoristas, uma para lidar com os esforços de marketing e outra para monitorar a competição e negociar com as autoridades locais em nome da empresa. As equipes aprenderam a ser criativas com o alcance. Às vezes, eles usavam o aplicativo Uber para entregar sorvetes, rosas do dia dos namorados e gatinhos (por 15 minutos de abraço). Em Calgary, onde as autoridades resistiram ao serviço, o Uber ofereceu caronas gratuitas em troca de uma doação de US $ 5 a uma instituição de caridade local.

Mas a visão agressiva de Kalanick pode ter levado a alguns erros de seus tenentes: os funcionários da Uber foram acusados ​​de ordenar e cancelar milhares de carros Lyft para tirar carros rivais da circulação; enviar mercenários armados com cartões de crédito e celulares emitidos pela empresa para as ruas da cidade para tentar recrutar motoristas da Lyft; ameaçando investir um milhão de dólares em pesquisas de oposição que poderiam ser usadas para difamar os críticos; e usando a tecnologia de mapas da empresa - conhecida no escritório como "God View" - para rastrear secretamente os movimentos de celebridades, políticos e ex-namoradas.

Os motoristas da Uber também protestaram contra os movimentos da empresa. Como contratados, eles devem pagar por gás, reparos e seguro de automóvel do próprio bolso. Eles são amplamente desencorajados de aceitar dicas. E eles devem conceder 20% ou mais de seus ganhos à sede.

Até os clientes da Uber - uma fonte de elogios de longa data - começaram a expressar desapontamento com a mentalidade otimista da empresa, ofendendo-se com o aumento dos preços usado para manter os veículos em circulação a qualquer hora do dia e da noite. Quando as tarifas dispararam na véspera de Ano Novo, as pessoas foram às mídias sociais para expressar sua desaprovação. Quando as tarifas dispararam em tempos de crise - uma situação de reféns em Sydney, na Austrália, e um atentado no bairro de Chelsea em Manhattan - eles uivaram de indignação.

A má imprensa pesou sobre Kalanick, forçando-o a repensar sua abordagem. Não bastava simplesmente combater o setor de transportes, ele decidiu. Ele teve que convencer as pessoas de que o Uber era uma força para o bem.

Ele começou contratando um estrategista político. Não apenas qualquer estrategista, mas David Plouffe, o homem que orquestrou a candidatura de Barack Obama à Casa Branca em 2008. Nos meses que se seguiram, o Uber começou a lançar programas para transformar veterinários militares em motoristas e outros para alistar motoristas nos esforços do Alerta de Âmbar no país. . Também recorreu ao economista da Universidade de Princeton, Alan Krueger, para um estudo sobre o impacto do Uber na criação de empregos. Em um golpe de mestre, Plouffe apareceu no Morning Joe da MSNBC dois dias após o discurso do Estado da União de Obama em 2015 para discutir os resultados.

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Kalanick, relutantemente, aprendeu a aceitar que ele não é mais o desagradável azarão. Por mais que ele se identifique com ser Davi, o mundo em geral não pode deixar de vê-lo como um Golias global. Um que emprega mais de 160 lobistas. Quando ele sai tropeçando agora, ele se arma com fatos duros e frios, em vez da linguagem da rebelião.

Há um ano, ele subiu ao palco em Vancouver para fazer um TED Talk. Ele passou o terno de baile que costuma usar para um par de jeans e um suéter cinza com decote em V. Em um tom humilde que lembra Al Gore, ele apresentou seu argumento para um mundo com menos carros, levando para casa cada ponto de sua apresentação de slides com uma foto inteligente ou um número surpreendente.

"Com a tecnologia em nossos bolsos hoje e um pouco de regulamentação inteligente", disse ele, "podemos transformar todos os carros em carros compartilhados e recuperar nossas cidades".

"Depois que você pode entregar carros em cinco minutos, há muito que você pode entregar em cinco minutos."

- Dreamforce Conference, setembro de 2015

Em suas conversas com empreendedores iniciantes, Kalanick gosta de dizer que o playground dos inovadores está na brecha entre percepção e realidade. Hoje em dia, ele tem como objetivo diminuir a sabedoria convencional de que possuir um automóvel é uma busca digna.

A realidade, ele argumenta, é que seu carro fica ocioso por 96% do tempo - geralmente em uma das vastas extensões de imóveis urbanos dedicados exclusivamente à acomodação de veículos estacionados. "Temos até arranha-céus construídos para carros", disse ele à platéia do TED. "Esse é o mundo em que vivemos hoje."

No futuro que Kalanick prevê, a Uber usará sua perspicácia logística para transportar muito mais do que pessoas. Com o UberEATS, ele já está entregando refeições. Com o UberRUSH, ele adiciona mantimentos e outros produtos ao mix. A empresa chegou a experimentar fornecer serviços de helicóptero para os ricos de Manhattan, com destino a retiros de verão nos Hamptons.

Em busca de eficiências cada vez maiores, Kalanick investiu pesadamente em tecnologia de carro autônomo - para consternação de seus motoristas independentes. Em 2015, ele lançou um Centro de Tecnologias Avançadas em uma fábrica de chocolate em Pittsburgh, atraindo 40 pesquisadores do famoso centro de robótica da Universidade Carnegie Mellon, nas proximidades, com enormes aumentos salariais e bônus.

No ano passado, ele adquiriu a Otto, startup de caminhões autônomos, por US $ 680 milhões, e a empresa de inteligência artificial Geometric Intelligence, por uma quantia não revelada. No período entre essas duas compras, David Drummond, vice-presidente sênior de desenvolvimento corporativo da empresa-mãe do Google, Alphabet, renunciou ao conselho de administração da Uber, citando os crescentes conflitos entre as duas empresas.

Em meados de dezembro, a Uber apresentou seus carros autônomos em São Francisco - onde o negócio havia sido lançado seis anos antes. Começou a pegar passageiros em um Volvo SUV carregado de sensores. O carro tinha um motorista e um engenheiro de teste sentados na frente apenas para garantir a segurança. Mas quando um dos 16 veículos da Uber foi filmado em luz vermelha, o Departamento de Veículos Motorizados da Califórnia ordenou que a empresa interrompesse os testes porque não havia solicitado a permissão de teste necessária.

Na verdadeira moda de Kalanick, o Uber se recusou a ceder. As rodas continuavam rolando. Mas uma semana depois, o estado revogou o registro dos carros e o Uber concedeu, carregando-os em um caminhão e transportando-os para o Arizona. Meses antes, Kalanick havia feito uma concessão ainda maior na China - um prêmio que ele cobiçou por seus muitos grandes centros populacionais. Após anos de duelo com o rival Didi Chuxing pela supremacia, ele concordou em fechar a loja em troca de um investimento de US $ 1 bilhão em ações e uma participação de 17, 7% em seu adversário. Até aquele momento, o Uber estava perdendo US $ 200 milhões por mês na guerra do território.

Isso significa que o CEO perdeu a coragem? Isso seria o primeiro. Ele tem outra peça em mente? Só o tempo dirá, e Kalanick sempre esteve um passo à frente.

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Este artigo foi publicado originalmente na edição de março de 2017 da revista SUCCESS .