Descubra a fórmula para funcionários felizes

A fórmula para manter um ambiente de trabalho feliz é simples, dizem psicólogos e pesquisadores - nem sempre é fácil.

Embora as vantagens de entretenimento e os campi amigáveis ​​para os funcionários ocupem o centro do palco quando o Google e o SAS conquistam os primeiros lugares nas listas "Melhores lugares para trabalhar", o mais importante é o processo que essas empresas usam para descobrir suas culturas.

"Não se trata de quadras de basquete alegres e alegres e toda sexta-feira todo mundo ganha bolo", diz Noelle Nelson, Ph.D., psicóloga e autora de 12 livros, incluindo Faça mais dinheiro fazendo seus funcionários felizes . "Não é sobre isso. É sobre coisas como segurança no local de trabalho, banheiros limpos, horário flexível. ”

Jim Goodnight, CEO da SAS, empresa de software de análise de negócios da Carolina do Norte, segue uma filosofia aparentemente simples: trate os funcionários como se estivessem fazendo a diferença, e eles o farão. O Google traz a mesma proeza e zelo intelectual para seus programas no local de trabalho que ele usa para criar óculos de computador.

Independentemente do tipo de negócio, os especialistas no local de trabalho concordam que o processo para criar um ambiente de trabalho feliz começa com alguns fundamentos:

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• Faça escolhas sábias na contratação.

• Comunique claramente a razão de ser da sua empresa e seus objetivos culturais.

• Cultive a civilidade.

• Incentive o pensamento inovador.

• Reconheça o positivo.

• Descubra o que é importante para as pessoas ao seu redor e como isso pode diferir de um para o outro.

• Solicite quais benefícios são importantes para quem.

• Compartilhe o ganho e a dor.

• Não microgerencie todos os movimentos da casa.

• Olhe nos olhos das pessoas.

• Seja sincero com o que diz e vice-versa.

Apesar das crescentes evidências de que a felicidade no local de trabalho leva a um maior desempenho e lucratividade, Nelson diz que a aceitação comum desses fatos está ocorrendo em um ritmo glacial.

"Ainda estamos no que chamo de 10%", diz ela. “Quem entende, realmente entende. Eles entendem que se trata de prestar atenção ao que importa aos funcionários, que é o segredo, se você preferir, da felicidade no local de trabalho. ”

Nelson explica que um estudo do Departamento do Trabalho de 2004 realmente levou para casa uma questão crítica que ela havia observado em sua prática. O estudo relatou que a razão pela qual as pessoas deixaram o emprego foi porque se sentiram desvalorizadas.

Em suas experiências como consultora em processos civis, "ao longo do tempo, percebi que, para a grande maioria dos processos em que trabalhei, alguém não estava se sentindo apreciado e é por isso que processou", diz ela. “E isso parece muito simplista, mas garanto que, seja um desenvolvedor de software que sentiu que ele foi comido pelos caras grandes ou um caso de rescisão indevida, foi incrível como, repetidas vezes, era simplesmente falta de apreciação - o que significa que alguém sentiu que era um dado adquirido ou pior: desrespeitado, dispensado, desvalorizado. ”

Essas experiências no tribunal lançaram Nelson em uma exploração das práticas no local de trabalho. Na pesquisa que se seguiu, Nelson, que nunca trabalhou para uma empresa, viu o outro lado - como é uma empresa em que "os funcionários são valorizados, onde os clientes, clientes e vendedores são apreciados abertamente, onde o que importa para eles é importante para a empresa ”, diz ela. "E a diferença é surpreendente."

Uma terminologia em evolução

A “felicidade” dos funcionários não fazia parte do léxico de Peter Drucker. Certamente, o conceito não estava na lista de preocupações críticas em 1939, quando ele começou a escrever o primeiro de seus 39 livros que inventaram a teoria da administração. Drucker, no entanto, deu muita importância ao ouvir, fazer perguntas e deixar padrões naturais emergirem das respostas.

“Meses antes de sua morte em 2005, ele me disse que a felicidade era grande demais, mas as pessoas satisfeitas e contentes tendiam a, como ele dizia, 'viver em mais de um mundo'”, diz Bruce Rosenstein, que publicou recentemente seu segundo livro inspirado em Drucker, Create Your Future the Peter Drucker Way .

Entre os principais conceitos e pedras de toque de Drucker estavam significado, propósito, realização e conquista, observa Rosenstein. "Ele acreditava que desenvolver e nutrir um senso de responsabilidade e prestação de contas trouxe sucesso para indivíduos e organizações".

A noção de que otimismo e felicidade levarão ao sucesso, e não o contrário, é o principal impulso da pesquisa conduzida por Shawn Achor, colunista do SUCCESS e autor de The Happiness Advantage: os sete princípios da psicologia positiva que alimentam o sucesso e o desempenho no trabalho . Achor era um assistente de ensino para as aulas de psicologia positiva de Harvard, desenvolvido por seu mentor, professor Tal Ben-Shahar, Ph.D., que estavam entre os mais populares da universidade.

Achor também é o diretor executivo da empresa de consultoria Good Think Inc., sediada em Cambridge, que pesquisa discrepantes positivos - pessoas que estão bem acima da média - "para entender onde o potencial humano, o sucesso e a felicidade se cruzam".

A fórmula de carreira predominante - trabalhar mais, ter mais sucesso, ser mais feliz - não funciona porque "nosso cérebro muda a meta", explica ele.

Em vez de sucesso gerando felicidade, o inverso é verdadeiro. “Nossa pesquisa mostra que, quando o cérebro humano é positivo, você tem níveis de produtividade 31% mais altos, 23% menos sintomas relacionados à fadiga e 40% mais chances de conseguir uma promoção. A maior vantagem competitiva que você pode ter é um cérebro com carga positiva. ”

Colocando a teoria em prática

Para organizações grandes e pequenas, nutrir esses cérebros com carga positiva pode ser simples em teoria, mas difícil para seus líderes instigarem, especialmente em tempos econômicos desafiadores.

Nelson gosta de citar a experiência da Alcoa Inc. como um dos exemplos mais dramáticos de uma empresa se virando ouvindo seus funcionários.

Quando (o futuro secretário do Tesouro) Paul O'Neill assumiu o controle em 1987, a empresa de quase 100 anos sofreu uma crise significativa e estava perdendo clientes. “Um novo CEO entra, e todos os acionistas e investidores esperam que ele fale sobre uma reviravolta, obtendo lucros e cortando orçamentos, e tudo mais, porque a empresa está perdendo dinheiro como louca”, Nelson diz. “Mas, em vez disso, ele disse que vamos nos concentrar em uma coisa e apenas uma: a segurança do trabalhador, que era uma grande preocupação de sua força de trabalho. E literalmente dentro de um ano, dentro de apenas um ano, seus lucros atingem um recorde. Quando ele deixou o cargo, 13 anos depois, a receita anual da empresa era 500% maior do que antes. ”

Nelson cita outro exemplo de como uma política centrada em funcionários também pode funcionar em um ambiente de pequenas empresas. A JA Counter, com sede em New Richmond, Wisconsin, foi fundada em 1976 como uma agência de seguros e posteriormente expandida para a arena de valores mobiliários.

A empresa, que empregava apenas 14 pessoas, implementou um modesto programa de horário flexível e horário flexível, baseado em um desenvolvido e implementado pela Best Buy. Como resultado, as despesas da JA Counter diminuíram 23% e o lucro líquido aumentou 94%, diz ela.

As pequenas empresas geralmente pensam que não podem oferecer creche ou outra medida que desafie os custos, diz Nelson. “Mas uma das etapas mais básicas que uma pessoa pode executar não custa nada, exceto literalmente um momento de atenção e tempo - ou seja, capturar sistematicamente seus funcionários, se você tem um ou 50, no ato de fazer algo certo.

“A maioria dos funcionários se sente literalmente invisível até que atrapalhem, e isso é uma sensação horrível. Você pode ser invisível, produzindo o seu melhor dia após dia, e ninguém diz agachamento para você. E então você faz uma bagunça - pode ser um pequeno erro ou um grande e gordo - e é isso. Não quero dizer que está tudo acabado, mas sua auto-estima se afunda. Você é criticado abertamente de uma forma ou de outra, ou está no seu arquivo pessoal, e todos esses dias e todas as horas em que você realmente se levantou no prato não têm sentido. ”

A escolha mais crítica

Em um e-livro recente, Got A Bad Boss? Trabalhe com o chefe para conseguir o que deseja no trabalho (MindLab Publishing, 2013), Nelson cita um “State of the American Workplace Report 2013” ​​da Gallup Inc., constatando que 75% dos adultos que trabalham dizem que seus chefes imediatos são o maior estressor relacionado ao trabalho .

"Ter alguém bom para gerenciar seu pessoal significa reduzir o absentismo, reduzir a rotatividade, aumentar a produtividade e o desempenho", diz Nelson. "Pode parecer óbvio, mas é provavelmente um dos aspectos mais críticos dos negócios".

A partir de seus dados, a Gallup realizou algumas realizações dramáticas: das cerca de 100 milhões de pessoas na América que trabalham em tempo integral, 30 milhões (30%) estão engajadas e inspiradas no trabalho. No outro extremo do espectro, cerca de 20 milhões (20%) de funcionários estão ativamente desligados, não apenas infelizes, mas também ocupados demonstrando sua infelicidade e minando o que os colegas de trabalho comprometidos realizam. Os outros 50 milhões (50%) de trabalhadores americanos não estão envolvidos. "Eles estão presentes, mas não são inspirados pelo trabalho ou pelos gerentes", observa Jim Clifton, presidente e CEO da Gallup.

"Desativação ativa" custa aos EUA entre US $ 450 bilhões e US $ 550 bilhões anualmente, enquanto as forças de trabalho envolvidas têm ganhos por ação mais altos e parecem ter se recuperado da recessão a uma taxa mais rápida, segundo o relatório da Gallup. Empresas de porte empresarial menor, com menos de 10 pessoas, expressaram o maior engajamento dos funcionários (42%), "sugerindo algo único e benéfico em trabalhar em um ambiente de trabalho menor e estreito quando se trata de engajamento", relata Gallup.

Um Estudo de Caso Criativo

Stan Richards, fundador e diretor da agência de publicidade de Dallas que leva seu nome, reconhece que o pagamento faz parte da equação de sustentar um ambiente de trabalho produtivo e feliz - "um bom criativo merece uma boa moeda". Mas com a equipe criativa do The Richards Group, ele aprendeu a "se preocupar menos com o resultado final do que com a principal prioridade - permanecer criativo".

Richards, a visão motriz por trás da maior agência de publicidade de propriedade independente do país (com mais de US $ 1 bilhão em faturamento), admite que pode parecer um clichê, mas "visão e inteligência são como músculos - eles precisam ser exercitados constantemente crescer."

"Mas - e aqui está a parte que muitas pessoas ignoram - elas também precisam se alongar", diz Richards, membro do Hall da Fama do Art Directors Club (uma honra que ele compartilha com Walt Disney, Andy Warhol e Norman Rockwell). “Eles precisam de variedade. Em outras palavras: ninguém nega que Popeye seja forte. Só que ele precisa afastar os cachos do antebraço. Para esse fim, dê à sua equipe a chance de flexionar novos músculos de vez em quando. ”

Outra das diretrizes de Richards: "Quando estamos no escritório, não nos mandamos e-mails", diz ele. “Isso economiza uma quantidade enorme de tempo, para começar, mas, mais importante, evita mal-entendidos. Não importa quão bom você seja um escritor, ainda há uma boa chance de você ser mal interpretado quando escreve algo. Há muito menos chance se você estiver conversando cara a cara.

Finalmente, Richards incentiva o respeito em toda a organização. Mesmo quando sua agência cresceu para mais de 700 funcionários, ele conhece todas as novas contratações durante o almoço, geralmente em grupos de 10 ou 11 anos, onde fala sobre respeito, como se sente e o que é esperado dos funcionários. "Não vou comentar isso porque, se você não conseguir, não deverá contratar", diz ele. “Lembre-se de tratar seus funcionários como você trata seus clientes, sua família e seus amigos. Eles são adultos. Eles querem trabalhar. Eles merecem sua confiança e respeito. Dê regras a eles, sim. Mas também dê a eles espaço para surpreendê-lo.

Navegando no caminho para a felicidade

Os maiores erros que muitos gerentes cometem é que esquecem de perguntar a seus funcionários o que eles acham que tornaria suas empresas os melhores lugares para trabalhar, diz Nelson.

O mesmo vale para programas de recompensas e reconhecimento, ela observa. “Não assuma que todo mundo quer um cartão Starbucks ou 10 dólares na Amazon. Inclua em suas revisões anuais uma lista de dezenas de itens comparáveis ​​e faça com que eles marquem o que preferirem. Talvez isso seja dinheiro. Talvez seja meio dia de folga.

Da mesma forma, muitas empresas ainda consideram uma revisão anual simplesmente as justificativas para o motivo de uma pessoa não ter sido promovida ou receber um aumento, em vez da oportunidade produtiva que pode ser. "Mas isso leva algum pensamento sério", diz Nelson. “Pode ser uma conversa que começa com o empregador ou o supervisor perguntando ao funcionário: 'Como você se sente este ano? O que você está mais satisfeito com o que fez este ano? "

Esse processo é particularmente crítico no processo empresarial, diz Nelson. Uma startup geralmente inicia como um núcleo rígido, funcional, de duas ou três pessoas, que desfruta dos benefícios e das dificuldades juntos. Embora manter esse foco e camaradagem possa ser difícil à medida que a empresa cresce, "a mudança cultural exige que os líderes vejam os funcionários como aliados, não como servos", diz ela.

“Agora, você não compartilha tudo com seus aliados, mas compartilha muito. E o que os funcionários realmente se ressentem é ser o último a descobrir sobre a fusão, ou o consultor entrando, ou o downsizing, ou a mudança de instalações, ou o novo software. Não estou falando sobre compartilhar todas as informações - algumas são apropriadas apenas para seus três ou quatro fundadores -, mas se você compartilhar informações básicas à medida que avança, as pessoas entenderão melhor por que algo está se tornando negativo e talvez quais etapas você está tomando imediatamente para torná-lo positivo. Ao lado disso - e é isso que acontece com frequência à medida que as empresas crescem além do nível de duas ou três pessoas - é que elas não solicitam, solicitam ativamente opiniões e soluções dos novos contratados. ”

Finalmente, o gerente de hoje precisa estar ciente dos desafios de gerenciar as diferenças geracionais entre baby boomers, geração X e geração do milênio, que podem ter maneiras muito diferentes de olhar para o trabalho e as metas, diz Nelson. "Não agrupe todos os seus funcionários em uma cesta", diz ela.

“Você precisa falar com seu pessoal tanto individual quanto coletivamente, e depois usar seu bom senso, analisar seu orçamento e ver o que pode fazer. Mas não há nada que diga que todos os funcionários devem ser tratados da mesma forma - especialmente quando se trata de recompensas e reconhecimento. Eu acho que é um grande erro. O funcionário do mês simplesmente não é suficiente para a maioria dos funcionários. ”

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