Elevando a linha de fundo: howard schultz da starbucks

Howard Schultz não era especialista em cafés, quando em 1980 se apaixonou por um pequeno varejista de grãos de café no mercado Pike de Seattle. Durante uma viagem de compras à Itália, um ano depois de ingressar na Starbucks como diretor de operações e marketing de varejo em 1982, Schultz ficou impressionado com o “romance do café e um senso de comunidade que existia em todos os bares de café e café expresso” na Itália. . Ele começou a elaborar planos para trazer uma atmosfera de “varanda da frente” ao mercado americano de cafeterias. (Schultz se tornaria o presidente e executivo-chefe da Starbucks em 1987.) “Eu queria misturar café com romance, ousar alcançar o que os outros disseram ser impossível, desafiar as probabilidades com idéias inovadoras e fazer tudo com elegância e estilo. ”, Escreveu Schultz em seu livro de 1997, Despeje seu coração nele: como a Starbucks construiu uma empresa uma xícara de cada vez (Hyperion Books). Schultz desenvolveu e expandiu uma versão cafeinada do modelo Cheers, um lugar onde todo mundo sabe seu nome, com os princípios de servir "uma ótima xícara de café" enquanto constrói "uma empresa com alma". A empresa escolheu comprar e assar tudo de seu próprio café. Também tomou algumas decisões sem precedentes no local de trabalho para o varejo - fornecendo a todos os funcionários que trabalham pelo menos 20 horas por semana uma cobertura abrangente de saúde, incluindo cobertura para cônjuges solteiros e introduzindo um plano de opção de ações para funcionários. Esses movimentos aumentaram a lealdade e levaram a uma baixa rotatividade de trabalhadores. Como resultado, a empresa passou a figurar regularmente nas listas "Melhores lugares para trabalhar" e "Mais admirados". "Se eu quiser avaliar a grandeza de uma empresa, particularmente em relação ao seu impacto na comunidade, começo com a forma como trata as pessoas mais próximas a elas - primeiro seus funcionários e depois clientes", diz o autor Calloway, que escreveu Tornando-se uma categoria de um: como empresas extraordinárias transcendem a commodity e desafiam a comparação (2ª edição, Wiley & Sons, 2009). “Existe uma falta de congruência se uma empresa faz todo tipo de coisas importantes no mundo, mas não trata bem seus funcionários. Acho que isso os desqualifica de ser uma grande empresa. ”Em meio a seu crescente sucesso, a Starbucks e Schultz se mostraram cidadãos filantrópicos entusiasmados. Entre seus muitos reconhecimentos, Schultz recebeu o Prêmio Nacional de Liderança por esforços filantrópicos e educacionais para combater a Aids em 1999.

O segundo ato

Quando Schultz renunciou ao cargo de CEO em 2000, a empresa estava em boa forma, uma após a outra a loja da Starbucks apareceu nas esquinas movimentadas das comunidades americanas. Embora ele permanecesse presidente, a sorte da empresa mudou sem Schultz no leme. Uma economia implacável que mudou o comportamento do consumidor e alguns erros estratégicos afetaram a empresa. Quando Schultz ressurgiu como CEO novamente em 2008, o varejista estava em crise. "Os últimos dois anos foram transformadores para a empresa e, sinceramente, para mim pessoalmente", disse o nativo do Brooklyn, 57 anos, na Harvard Business Review de julho de 2010. “As decisões que tivemos que tomar foram muito difíceis, mas primeiro houve um momento em que ficamos na frente de toda a empresa como líderes e fizemos quase uma confissão de que a liderança havia fracassado as 180.000 pessoas da Starbucks e suas famílias. Tínhamos que admitir para nós mesmos e para o pessoal desta empresa que possuímos os erros que foram cometidos. Uma vez que fizemos, foi um ponto de virada poderoso. É como quando você tem um segredo e o descobre: ​​o fardo está fora de seus ombros. ”No que Schultz considera um momento decisivo para a empresa, ele levou 10.000 gerentes de lojas para o pós-Katrina New Orleans para uma bota de caráter e valores acampamento. Segundo a empresa, seus funcionários registraram mais de 54.000 horas de voluntariado e investiu mais de US $ 1 milhão em projetos de reparo na cidade devastada. "Se não tivéssemos Nova Orleans, não teríamos mudado as coisas", disse Schultz ao HBR . “Era real, era sincero e era sobre liderança…. Reinvestimos em nosso pessoal, reinvestimos em inovação e reinvestimos nos valores da empresa. ”Schultz está escrevendo um novo livro, agendado para publicação em março de 2011 pela Rodale Books, porque“ o mundo mudou de maneiras que eu não podia imaginei, testando a Starbucks como empresa e desafiando meu próprio entendimento das responsabilidades exigidas de um líder ”, afirmou ele em comunicado à imprensa em abril. "Minha motivação é narrar a transformação da Starbucks e como enfrentamos esses desafios reafirmando nossos valores fundamentais e reinventando nossa empresa de baixo para cima". O renascimento teve seus momentos difíceis, mas as finanças mais recentes da empresa estão voltando a subir novamente. A marca, que opera mais de 17.000 lojas em 50 países, procura ajudar a atender à necessidade de conexão humana e um senso de comunidade, seja em Seattle ou Hong Kong. "Acho que demonstramos que a estratégia está correta e o equilíbrio entre lucratividade e consciência social e ser uma empresa benevolente levará a um valor significativo a longo prazo para os acionistas", disse Schultz ao HBR . Quer o produto seja livros, burritos ou café - ou computadores ou tratores -, uma fórmula comercial bem-sucedida deve se estender além das portas da frente de uma organização, até a vida de funcionários e clientes. “Meu grande ponto de partida é a visão de uma empresa, 'quem somos e o que é importante aqui?' medição ”, diz o autor Calloway. "Esse pensamento deve fazer sentido não apenas para como você ganha dinheiro, mas em um sentido mais amplo para quem você realmente é."