Como liderar o caminho para grandes conquistas

Houve um tempo, décadas atrás, em que MaryAnne Gilmartin participaria de uma reunião e a maioria de seus colegas participantes a ignoraria. O desenvolvimento imobiliário na cidade de Nova York - especialmente o desenvolvimento em grande escala, grande edifício e localização de prestígio - sempre tendeu a ser não apenas dominado por homens, mas também dominado por dinastias, repleto de empresas de controle familiar cujos fundadores começaram a construir apartamentos na época em que a eletricidade foi introduzida.

Gilmartin - jovem, instruída em livros e manifestamente feminina - era uma raridade, e pelo menos no começo, não levada a sério. "Isso me incomodou um pouco no começo", diz ela. "Então percebi que era uma vantagem subestimar, principalmente quando se tratava de negociações." Hoje Gilmartin, 50, é presidente e diretor executivo da Forest City Ratner Cos., Uma das principais incorporadoras de Nova York. Ela costuma dirigir a maioria das reuniões que participa. Raramente ela é subestimada.

Gilmartin iniciou sua carreira em Forest City Ratner em 1994, depois de se destacar pelo trabalho que realizou em estágios na Public Development Corp. da cidade (agora denominada Economic Development Corp.). Suas principais realizações podem ser vistas no horizonte: a sede do New York Times na Oitava Avenida, projetada pelo renomado arquiteto Renzo Piano, inaugurado em 2007; o edifício residencial mais alto (com 76 andares), Nova York, por Gehry, projetado pelo eminente arquiteto Frank Gehry e localizado na parte baixa de Manhattan, perto da prefeitura; e o Barclays Center, o local de esportes e entretenimento de última geração que não é apenas a peça central de um empreendimento de uso misto de 22 acres chamado Pacific Park Brooklyn, mas também se afirmou como o símbolo do reavivado, rejuvenescido e reinventado cidade do Brooklyn. Ter construído um desses teria sido uma conquista; ter construído três, conduzindo os dois últimos pelas águas econômicas problemáticas dos últimos anos, é extraordinário.

Conversamos com Gilmartin sobre sua abordagem ao trabalho, seu estilo de liderança e o poder da pizza.

P: Ao contrário de muitos de seus colegas, você não cresceu em uma família imobiliária. Como você encontrou uma carreira neste negócio?

A: Serendipidade pura. Em 1986, eu tinha uma bolsa para trabalhar como estagiário em qualquer departamento do governo da cidade de Nova York que eu escolhesse. Fui atraído pela Economic Development Corp., em grande parte porque era verão e a agência estava localizada em um prédio com ar condicionado, o que nem todas as agências estavam. Meu tempo foi feliz. A EDC era uma agência quente, e eu pude fazer um trabalho real, construir alguns edifícios e adquirir alguma credibilidade para mim.

P: O que leva você e sua empresa a perseguir esses projetos grandes, complexos e icônicos nos quais você se especializa?

A: Simplificando, é emocionante. Um bom design compensa o que contribui para o espírito de uma cidade e vale a pena trabalhar incansavelmente para descobrir como trazê-lo à existência. O desenvolvimento de edifícios e comunidades é complexo, exigindo fluência em design, engenharia, finanças, zoneamento, meio ambiente, marketing e muito mais. Depois de descobrir como fazê-lo e fazê-lo bem, você se juntou a um pequeno grupo de elite que faz esse trabalho. Depois disso, perguntar por que você faz é como perguntar a um jogador da NBA por que ele joga basquete.

P: O que é preciso para ser um bom líder?

A: Liderando pelo exemplo. Não pergunte aos outros o que você não exige de si mesmo. Sou muito apaixonada pelo meu trabalho e me esforço bastante. Quando os outros vêem isso, eles cavam tão profundamente.

P: Quando você soube que era um líder?

A: Eu nunca pensei em mim como um. Eu apenas trabalhei o máximo que pude e, pouco a pouco, as pessoas perguntavam: "Posso trabalhar em sua equipe?" Concluí que, fundamentalmente, muitas pessoas querem ser lideradas, e elas seguirão se você der eles uma razão.

P: Existem armadilhas ocultas em ser um líder?

A: Muitos! Um que você deve observar é o que chamo de "O problema da tinta azul". Se eu estiver em uma reunião e disser "eu gosto dessa cor azul", então logo, tudo o que vou ver é que tom de azul. As pessoas lhe dirão o que acham que você deseja ouvir. Isso é ruim. Você quer que seu povo o desafie; atrito cria luz. Você precisa aprender a obter opiniões antes de oferecer a sua - ou melhor, manter suas opiniões para si mesmo até ouvir todos os outros.

Você também precisa aprender a aceitar estilos diferentes. Chegando, eu fui apaixonadamente após cada edição. Tornei-me conhecido como um matador de dragões, o que me rendeu elogios. O problema é que os matadores de dragões precisam de dragões, e eu comecei a procurá-los. Tendia a sugar todo o oxigênio da sala. Se você atribuir responsabilidade a uma pessoa, precisará confiar em sua abordagem.

P: Você aprendeu alguma coisa desde que se tornou CEO?

A: Eu aprendi mais sobre como lidar com erros. Quando eu estava chegando, aprendi a me responsabilizar pelos erros que cometi e pelos cometidos por minha equipe. Como CEO, isso é ainda mais importante.

Em nossos negócios, às vezes precisamos correr grandes riscos. Eles nem sempre funcionam como planejado. Decidimos, em um de nossos projetos, empregar construção modular - onde as unidades são construídas fora do local e depois enviadas para o local e montadas lá. A aceleração inicial foi desafiadora e, como resultado, o projeto foi adiado por um ano e perdemos dinheiro. Eu era o executivo que conduzia a decisão e tenho que assumir a responsabilidade pelos contratempos que ocorreram. Parte disso implicava aparecer perante o conselho de administração de nossa controladora e explicar o que havia de errado. Eu estava pelo menos um pouco aterrorizado. Mas antes de começar a falar, o CEO da empresa-mãe se dirigiu ao conselho. "Eu só quero lembrar ao conselho como chegamos aqui", disse ele. “Tomamos essa decisão juntos. Agora MaryAnne vai explicar o que podemos fazer sobre isso. ”Pensei: é uma grande liderança. Eu me senti muito empoderado para ter esse tipo de apoio e me senti ainda mais inspirado para resolver o problema. E agora tento estender essa lealdade às pessoas que trabalham para mim. As pessoas vão cometer erros. Como CEO, seu trabalho é ajudar a resolver o problema, não apenas atribuir culpa.

P: Alguma outra lição para CEOs e outros líderes?

A: Não subestime o poder da pizza. De vez em quando, peça uma pizza, traga um punhado de pessoas e coma. Você ficará surpreso com o que aprendeu - sobre as condições de trabalho, seus projetos, sobre si mesmo e a maneira como é percebida. Uma vez por mês, convido um pequeno grupo de trabalhadores de toda a empresa a almoçar. Pegamos sanduíches na lanchonete. Nunca há uma agenda, mas eu sempre aprendo alguma coisa. Certa vez, descobri que havia pessoas na empresa que nunca haviam participado de nenhum de nossos projetos - pessoas de recursos humanos ou de contabilidade que nunca estiveram em um dos locais de trabalho. Eu pensei que isso era lamentável. Você quer que seus funcionários se sintam parte de algo maior que eles mesmos, e aqui construímos a maior torre residencial do Hemisfério Ocidental, e alguns deles nunca viram a vista! Estamos consertando isso.

P: Você mora perto do Barclays Center, que você construiu e é onde trabalha. Você usa muito a arena?

A: Acho que tenho uma média de eventos por semana. A melhor vantagem do trabalho é que meu filho é um garoto de bola para o Brooklyn Nets. Não há nada melhor do que estar em um jogo, olhando através da quadra e vendo meu filho vivendo o sonho.

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