Se você pensa que é imparcial, está errado

Em 1996, Anne Marie Scharer se viu sentada atrás de uma tela grande, com trompa na mão, fazendo o teste para o emprego dos seus sonhos - uma posição em tempo integral na Metropolitan Opera Orchestra de Nova York. Por semanas, suas amigas a ajudaram a se preparar gritando pedidos aleatórios de uma playlist necessária. Para convocar o bom humor de cada peça, Scharer rabiscou palavras como tranquilas e heróicas nas partituras. Mas a maior coisa que ela tinha para ela era aquela tela. Ao mascarar sua identidade de uma dúzia de membros do comitê de contratação, garantiu que ela seria julgada por seu desempenho, não por seu sexo.

Entre 1970 e 1997, depois que essas telas foram adotadas para audições às cegas, as chances de uma mulher avançar além das primeiras rodadas de um teste aumentaram em 50%, segundo os pesquisadores de Harvard e Princeton. Gradualmente, a porcentagem de mulheres nas principais orquestras do país subiu de menos de 5 para 35%.

A orquestra do Met agora está dividida igualmente entre homens e mulheres. "De fato, rimos disso", conta Scharer, que se apresenta com a organização há quase duas décadas. “Estamos tipo, 'Oh, um cara venceu. Uau!' Porque temos uma série de mulheres. ”A rica diversidade do Met inclui mais de uma dúzia de violinistas asiáticos, dois trompetistas afro-americanos, um tocador de trompa inglesa de Porto Rico e um clarinetista da Rússia. O grupo é, sob muitos aspectos, um microcosmo perfeito da cidade que representa.

Para apreciar essa conquista, considere o Congresso dos EUA - 80% masculino e 80% branco - eleito para representar os interesses dos cidadãos dos 50 estados. Ou nas salas de reuniões da Fortune 500, onde os homens ocupam oito em cada 10 assentos. Ou a esmagadora Academia de Artes e Ciências Cinematográficas, que no ano de Selma não incluía um único ator ou diretor minoritário entre os indicados ao Oscar. No Vale do Silício, as mulheres representavam menos de 25% da força de trabalho. A indústria da mídia não é melhor, com homens ocupando 77% dos cargos da alta gerência.

Podemos instalar uma tela em todos os escritórios? Não, mas podemos nos esforçar mais para ver as desigualdades ao nosso redor que servem para preservar um status quo defeituoso. A Intel anunciou em janeiro que investiria US $ 300 milhões para melhorar a diversidade entre os funcionários. O que especificamente pode ser feito? Aqui está o que os especialistas têm a dizer:

Comece no topo. O CEO da Intel, Brian M. Krzanich, concedeu o mesmo quando prometeu tornar sua força de trabalho totalmente diversificada até 2020 em um discurso na International Consumer Electronics Show, em Las Vegas. "Acreditamos que uma força de trabalho mais inclusiva nos torna uma empresa mais forte", disse ele. Falando como representante de uma indústria com uma cultura descrita pela Newsweek como "selvagem demais misógina", Krzanich invocou a imagem de suas duas filhas adolescentes para levar o assunto a sério. "Quero que eles tenham a mesma chance de administrar uma empresa como a Intel um dia", disse ele a um repórter da Bloomberg Business.

Krzanich não fingiu ter um plano imperdível, mas, diferentemente de seus colegas que rotineiramente levantam as mãos e reclamam da profundidade limitada no pool de talentos do Vale do Silício, ele fez da diversidade uma iniciativa estratégica, estabeleceu metas e vinculou essas pessoas. metas para o gerente pagar. É assim que você deixa claro para seus eleitores que não está brincando, diz Ken Coleman, pioneiro da tecnologia, ex-executivo de longa data da Hewlett-Packard e da Silicon Graphics. "Em todos os negócios, as pessoas rastreiam o que acreditam ser importante: crescimento, lucros, custo por impressões de marketing, qualquer que seja", explica ele. "Então, se você acha que a diversidade é importante, você deve medi-la e estabelecer objetivos."

Não se trata de conformidade; é sobre competição. É bom ter relações públicas com uma equipe que reflita os rostos da sua comunidade? Você pode apostar, mas Ted Childs não é um defensor do politicamente correto. Ele é um fã de cifrões. "Eu não ligo para quem você odeia", diz ele. "Você não os odeia mais do que gosta de dinheiro."

Em suas quatro décadas na IBM, o renomado caçador de talentos fez muita pesquisa e observação para demonstrar o valor da diversidade. Graças a pessoas como ele, agora sabemos que diversas equipes tendem a superar suas contrapartes mais uniformes. Estudo após estudo, confirma que não importa a quantidade de inteligência que você monta; se você não tem facilitadores para aproveitar esse poder, uma série de perspectivas para testá-lo e comunicadores que podem traduzir essas epifanias em diretivas simples, você está desapontado. Para permanecer inovador, você precisa manter uma visão ampla.

Em um projeto histórico registrado na Harvard Business Review, Childs, como diretor de diversidade, executou um plano que criou oito forças-tarefa, cada uma delas preenchida por executivos e gerentes de uma comunidade específica da IBM: homem branco, mulher, asiática, hispânica, negra, Nativo americano, LGBT e pessoas com deficiência. Em seguida, ele forneceu a esses grupos uma lista de perguntas sobre seus constituintes. A idéia não era simplesmente aprender como tornar a IBM mais atraente para talentos minoritários, mas também explorar maneiras de expandir a base de clientes da empresa. Entre as iniciativas que surgiram do exercício, estava uma campanha para oferecer mais apoio às pequenas e médias empresas pertencentes a mulheres e minorias. Outro identificou novos regulamentos contratuais federais projetados para recompensar empresas que fabricavam produtos acessíveis a pessoas com deficiência. Com o tempo, as recomendações das forças-tarefa de Childs geraram centenas de milhões de dólares em receita.

É por isso que ele aconselha os clientes corporativos a pensar nos programas de diversidade como uma ponte entre o local de trabalho e o mercado.

Se você pensa que é imparcial, está errado. “Não é como as pessoas deitam na cama à noite e pensam: como vou discriminar alguém amanhã? ”, Diz Coleman, que atua como consultor especial para Andreessen Horowitz. "Não funciona assim."

A realidade é mais insidiosa e tem a ver com a natureza humana e o medo de cometer erros. "Todos os sistemas sociais tendem a se recriar", explica Coleman. "Então, se eu abrir uma empresa com dois caras de Harvard e um de Yale, vou querer contratar caras que foram para Ivys porque isso me parece menos arriscado."

Essas visões de sucesso e fracasso geralmente obscurecem nosso julgamento. Um estudo conduzido por pesquisadores de Yale revelou que até professores de ciências - homens e mulheres - avaliam as informações de um currículo mais duramente quando o candidato é uma mulher. Quando apresentados a dois resumos idênticos - um para um candidato chamado John e outro para um candidato chamado Jennifer - os membros do corpo docente de seis grandes universidades de pesquisa revelaram seus preconceitos ocultos. Em uma escala de 1 a 7, eles concederam a Jennifer, em média, 3, 3 por competência. John obteve um 4, para não mencionar um salário anual aproximadamente US $ 4.000 maior que o de Jennifer pelo mesmo trabalho em uma posição de laboratório de nível de entrada.

Por mais absurdo que isso possa parecer, preconceitos como esse acontecem o tempo todo.

"Em muitas empresas, elas têm imagens de como é um bom líder", diz Mason Donovan, co-autor de The Inclusion Dividend: Por que investir em diversidade e inclusão compensa . "Mas essa noção de um bom ajuste é tendenciosa em uma certa direção - tendenciosa para aqueles que ocuparam essas posições no passado."

É preciso esforço. Você tem que sair e recrutar. Você não para a pesquisa no MIT. Você também visita a Georgia Tech, Tuskegee e Morehouse. Você vai ao jantar anual do Stars and Stripes e se apresenta ao talento tecnológico das forças armadas. Você alcança grupos que atendem a engenheiros negros, profissionais LGBT, programadores hispânicos - qualquer conjunto de habilidades que você possa precisar. E você insiste que seus gerentes façam a lição de casa antes de tomar uma decisão de contratação.

"Se você não pensar e não fizer nada a respeito, não terá diversidade", diz a consultora de liderança Bonnie St. John, que ganhou uma medalha de prata e duas medalhas de bronze como esquiador em 1984. Paraolimpíadas em Innsbruck, Áustria. “A diversidade não acontece por acidente.” Quando a NFL decidiu combater acusações de preconceito em seus escalões superiores, ela acrescenta, ela divulgou a Regra Rooney, exigindo que suas franquias entrevistassem candidatos a minorias para todas as aberturas nas operações de futebol sênior, incluindo a diretoria treinadores e gerentes gerais. Em 2001, a liga tinha dois treinadores negros. Agora tem cinco - e um hispânico.

Mas encontrar as pessoas certas para desempenhar esses papéis é apenas metade da batalha.

"Não é difícil contratar pessoas excelentes", diz Childs. “É difícil mantê-los.” ​​Basta perguntar ao pessoal do Vale do Silício, onde uma em cada duas mulheres acaba trancando o setor de tecnologia no meio da carreira. Depois de trazer novos talentos para a porta, você não pode desistir. Você precisa garantir que todos se sintam incluídos, respeitados, livres para serem eles mesmos. Lembre-se de que as pessoas têm maneiras diferentes de compartilhar idéias, se expressar e celebrar o sucesso. Talvez aquela noite de criação de equipes no bar de charutos local não seja uma boa idéia, afinal. Quando você está tentando colocar o tapete de boas-vindas, muitas coisas podem te enganar. Há pouco tempo, os funcionários do Google notaram que todas as salas de conferência em um prédio do campus tinham o nome de cientistas do sexo masculino. Outra análise revelou que apenas 10% dos aniversários comemorados nos doodles do site homenageiam as mulheres.

“Todas essas políticas, procedimentos, normas - escritas e não escritas - controlam a cultura”, diz o parceiro de negócios e co-autor de Donovan, Mark Kaplan. "Se você não colocar seus recursos para alterá-los, as pessoas vão e vêm, mas os problemas permanecem."

Se você não se esforçar, você perde. Os números falam por si. De acordo com o Departamento de Comércio dos EUA, as minorias representarão 90% do crescimento populacional do país entre 1995 e 2050. Ainda mais revelador: negros, hispânicos e asiático-americanos já representam quase US $ 3 trilhões em poder de compra.

"A América de hoje não se parece com a América dos Pais Fundadores", diz Childs.

Somente o mercado hispânico abriga mais influência financeira do que todos os países, com exceção de 15 países. A paisagem está mudando diante dos nossos olhos. Nashville, Tennessee, tem a maior população curda dos Estados Unidos. Minnesota é o lar de mais de 100.000 pessoas da África Subsaariana. Hoje em dia, você não precisa ser uma empresa multinacional para vender a consumidores de Mianmar e Vietnã. Ambos os grupos têm comunidades consideráveis ​​nos Estados Unidos. E, graças à Internet, você pode abrir lojas no centro de Wichita, no Kansas, e contratar funcionários em Bangladesh e operários em Pequim.

"Os tomadores de decisão em seus mercados estão ficando cada vez mais diversificados", diz Kaplan. "Não se trata apenas do que acontece internamente, como formar boas equipes, mas também de como você se relaciona com os clientes."

O homem sabe do que está falando. A empresa de consultoria corporativa que ele opera com Donovan fica em Salisbury, NH, mas mais da metade de seus clientes é de fora dos EUA.

Vá em frente e abrace suas diferenças. É isso mesmo, vivemos em um mundo novo. O maior sistema escolar do país - o de Nova York - observa oficialmente dois feriados muçulmanos. Atletas com deficiência escalam o Everest, competem nas Olimpíadas e lançam arremessos pelo New York Yankees. Nos EUA, as empresas pertencentes a minorias abrem mais que o dobro da taxa de todas as outras.

Precisamos parar de pensar em programas de diversidade como uma forma de ação afirmativa. Eles são imperativos estratégicos. “Não olhe para os seus clientes e diga: 'Bem, penso em todos da mesma forma'”, diz St. John, cuja perna direita foi amputada quando criança. “ Não faça! Pense neles como diferente. Vá atrás das oportunidades.

Foi isso que a IBM, líder em inovação, começou a fazer em 1995. O projeto da força-tarefa de Childs foi um sucesso tão retumbante que a empresa criou redes de funcionários para ampliar a discussão. Mais do que um fórum para problemas, eles logo se tornaram um recurso valioso para o desenvolvimento e a retenção de funcionários - e, é claro, uma fonte de novas idéias. A unidade de desenvolvimento de mercado que a empresa lançou para identificar oportunidades de vendas e suporte vinculadas a empresas pertencentes a mulheres e minorias resultou em US $ 300 milhões em novas receitas somente em 2001. Os produtos para pessoas com deficiência estão no caminho certo para adicionar US $ 1 bilhão aos resultados. E entre os círculos eleitorais da IBM, gays e lésbicas têm a melhor classificação em nível educacional, conhecimento em informática e renda disponível.

A estrada adiante

Em um sábado frio de fevereiro, 14 alunas, mochilas e lancheiras a tiracolo enfrentaram uma nevasca que se aproximava para assistir a uma aula de ciência da computação na Universidade Drexel. Se os líderes da Intel e do Google pensassem como treinadores de basquete da Divisão I, o campus da Filadélfia estaria cheio de recrutadores de língua de prata exaltando as maravilhas do Vale do Silício. Em vez disso, as meninas silenciosamente entraram em uma sala de aula sombria, enfiaram seus casacos cor de rosa e roxos e sentaram-se atrás dos teclados. Entre as idades de 10 e 15 anos, eles aprenderam sobre design de videogame - uma habilidade que antes era reservada exclusivamente a seus pais e irmãos.

Enquanto olhavam para os monitores brilhantes, convocando lentamente uma heroína travessa e de capa vermelha com uma varinha mágica, Tracey Welson-Rossman, diretora de marketing da desenvolvedora de software local Chariot Solutions, explica por que ela havia reunido as meninas. . Única executiva empregada pela empresa de 60 funcionários, ela se perguntava há anos por que tão poucas mulheres se candidatavam a empregos na empresa. "Este é um ótimo campo para se estar", diz ela. É flexível. Você pode trabalhar em casa. O pagamento é realmente bom. E se você mantiver seu conjunto de habilidades, estará sempre em demanda. ”

Ela aprendeu que o número de mulheres que seguem carreiras em eletrônica e ciência da computação tem diminuído nos últimos 30 anos. Parte disso tem a ver com o fracasso dos educadores em incentivar as Marissa Mayers de amanhã. Parte disso tem a ver com a percepção: o ícone gênio idiota, desajustado e com capuz que permeia a mitologia do Vale do Silício não é um empate. De qualquer forma, a pesquisa sugere que as meninas optaram pela tecnologia na nona série. "Quando você se dedica a isso, eles são apenas consumidores de tecnologia, não criadores de tecnologia", diz Welson-Rossman.

Então ela decidiu capturar aquelas garotas antes que a sociedade as assustasse. Em 2010, ela lançou a organização sem fins lucrativos TechGirlz, que oferece workshops sobre programação, podcasting, criação de aplicativos, robótica e design de sites. Nos fins de semana, feriados e, ocasionalmente, depois da escola, voluntários do exército de TI da organização fornecem as instruções, usando um currículo pesado em colaboração e exploração - da maneira que as meninas gostam de se divertir. Os alunos encontram mentores, um senso de comunidade e um lugar para procurar respostas para suas perguntas. "Setenta por cento dos nossos filhos voltam para ter mais de uma aula", diz Welson-Rossman. "Nossa lista de espera tem uma lista de espera."

Black Girls Code, Girls Who Code e outros agora oferecem programas similares. O sucesso deles não apenas desafia a noção de que minorias e meninas têm pouco interesse em tecnologia, mas também revela o maior desafio enfrentado por empresas como a Intel. Por décadas, eles se deliciaram com um conjunto de talentos à mão, o que explica por que os piqueniques da empresa eram habitados por muitos homens asiáticos que estavam bem representados nas escolas secundárias e faculdades frequentadas pelos titãs do Vale do Silício. Mas com o aumento da concorrência do Google, Facebook, Apple e Twitter, esses pools não são mais tão profundos quanto antes.

Vai demorar um pouco até que os alunos de Welson-Rossman entrem na força de trabalho, mas, enquanto isso, podemos atacar as barreiras que impedem suas irmãs mais velhas. Carnegie Mellon, por exemplo, revisou seus padrões de admissão, removendo alguns dos preconceitos que favoreciam os candidatos com experiência em tecnologia no ensino médio. A proporção de mulheres em seu programa de ciência da computação saltou de 7% nos anos 90 para 40%.

Precisamos encontrar mais soluções como essa. Precisamos examinar as mensagens que estamos enviando. Precisamos reconhecer que as mulheres tomam a maioria das decisões de gastos nos lares americanos, por isso é importante incluí-las no processo de design. Sem um conjunto diversificado de olhos, você acaba com o Google Glass ou o Edsel - ambos habilmente projetados, mas dolorosamente fora de sintonia com o tempo.

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