Renascendo o coração e a alma da starbucks

A localização frenética do SoHo da Starbucks na cidade de Nova York é um borrão de movimento e sons em uma tarde fria de inverno. Moer grãos de café chocalhar alto. Um fluxo de clientes frios varre, encomendando expressos em dose dupla e mochas de chocolate branco. Todas as cadeiras e mesas estão ocupadas. Um documentarista que espera um cliente senta-se ao lado de uma aluna da NYU presa em seu laptop.

O fundador e CEO de fato da varejista de café, Howard Schultz, senta-se em uma cadeira estofada espremida no canto da frente da loja. Ele é focado e imperturbável, apresentando os detalhes da notável recuperação recente da empresa. Dado o passeio selvagem do Sr. Toad nos últimos dois anos, superar as distrações de um Starbucks caótico é brincadeira de criança.

"Estes são dias muito emocionantes", ele diz ao SUCESSO, inclinando-se para a frente em sua cadeira. “Este tem sido o trabalho da minha vida, em oposição a um emprego. Não voltei para salvar a empresa - odeio essa descrição - voltei a reacender a emoção que a construiu. ”

Schultz precisava de cada grama de liderança e dirigia seu tanque para dirigir a transformação de dois anos da Starbucks, que ele chama de "restauração holística da empresa". Embora ele credite a "equipe de liderança mais forte que já tivemos" por ressuscitar a Starbucks " Por sorte, Schultz forneceu o projeto e martelou os processos que o levaram a bom termo.

“Quando acredito sinceramente em algo, posso ser implacável em meu entusiasmo, paixão e desejo de dar vida a ele”, ele escreve em seu recém-lançado Onward: Como a Starbucks lutou por sua vida sem perder sua alma (Howard Schultz com Joanne Gordon, Rodale Inc., 2011).

Essa paixão é evidente quando ele se anima ao descrever seu melhor dia até agora na Starbucks: em outubro, ele anunciou lucros saudáveis ​​no ano fiscal e "que fomos capazes de dar um bônus em dinheiro a 100.000 pessoas no campo, aprimorar o 401 ( k), mantenha os cuidados de saúde e crie reembolso das mensalidades, e que de fato preservamos os valores da empresa durante nossa transformação. ”

Depois de 40 anos, o poleiro do fundador da Starbucks na janela da frente do SoHo, com a xícara de café à mão, está tão próximo de suas origens quanto de longe. Sua ascensão ao sucesso está gravada na tradição empresarial americana.

Forjando uma vontade de vencer

A história da Starbucks, como ele gosta de dizer, começa com a xícara de café. Schultz compartilha um vínculo comum com seus grãos de café de sua escolha; origens altamente estressadas moldam os dois.

A maioria dos produtores de café em massa usa grãos robusta, que são criados em climas previsíveis e amenos e produzem um maior rendimento por árvore. A Starbucks alimentou uma extensa rede de cafeicultores, concentrando-se nos grãos arábica mais caros, que produzem sabores complexos. Os melhores crescem sob alguns graus de estresse, como grandes altitudes, calor intenso ou longos períodos de seca. Schultz gosta de observar que "apenas 3% dos grãos da mais alta qualidade do mundo são bons o suficiente para garantir que seus sabores atendam aos nossos padrões".

Nascido no verão de 1953, Schultz cresceu a cerca de 16 quilômetros deste local da Starbucks SoHo, “literalmente do lado errado das pistas do Brooklyn… onde os esportes coletivos eram uma chance, geralmente a única, de escapar de nossos apartamentos estresse de famílias em dificuldades ”, ele escreve em Onward . Os jogos do amanhecer ao anoitecer, de beisebol e basquete a punchball e slapball, forjaram um fogo nele para vencer. “Eu sempre tive grandes e ousadas mudanças. Eu queria nada menos que um home run.

O mais velho dos três filhos, Schultz escapou de uma unidade habitacional subsidiada pelo governo através de uma bolsa de futebol da Northern Michigan University, graduando-se em 1975 com um diploma de bacharel em administração e marketing. Ele trabalhou em vários empregos até se tornar gerente de operações nos EUA da fabricante de plásticos Hammarplast, período em que se apaixonou por um pequeno varejista e torrefador de grãos de café no Pike Market, em Seattle, que comprou seus produtos. Após um ano de lobby, a Starbucks (batizada em homenagem ao primeiro companheiro do navio de baleia Pequod em Moby Dick, de Herman Melville) o contratou como diretor de marketing em 1982.

Durante uma viagem de compras à Itália, um ano depois, Schultz ficou impressionado com o “romance do café e um senso de comunidade que existia em todos os bares de café e café expresso” da Itália. Ele começou a elaborar planos para trazer uma atmosfera de “varanda da frente” ao mercado americano de cafeterias. Para fazer isso, Schultz fundou sua própria empresa de cafeteria e depois comprou seus antigos empregadores, tornando-se presidente da Starbucks e CEO em 1987.

Schultz desenvolveu e expandiu uma versão cafeinada do modelo Cheers da TV - um "terceiro lugar" de conexão além da casa e do escritório, onde pelo menos algumas pessoas sabem seu nome - com os princípios de servir "uma grande xícara de café" enquanto constrói "um companhia com alma ".

A empresa optou por comprar e torrar todo o seu próprio café. Também tomou algumas decisões sem precedentes no local de trabalho para o varejo - fornecendo a todos os funcionários que trabalham pelo menos 20 horas por semana uma cobertura abrangente de saúde, incluindo cobertura para parceiros solteiros, e introduzindo um plano de opção de ações para funcionários. Esses movimentos aumentaram a lealdade e levaram a uma baixa rotatividade de trabalhadores. Como resultado, a empresa passou a figurar regularmente nas listas "Melhores lugares para trabalhar" e "Mais admirados".

As atitudes de Schultz sobre o local de trabalho foram moldadas por suas próprias experiências iniciais; quando menino, seu pai quebrou uma perna e um quadril, e seu emprego de colarinho azul não oferecia seguro de saúde. "Vi o verdadeiro desespero em primeira mão", disse Schultz aos participantes da Conferência das Mulheres de Maria Shriver, em outubro passado. "Eu queria deixar meu pai orgulhoso, criando o tipo de empresa em que ele nunca teve a oportunidade de trabalhar".

O crescimento rápido obscurece os problemas

Quando Schultz renunciou ao cargo de CEO em 2000, a empresa parecia saudável, pois as lojas da Starbucks apareciam nas esquinas movimentadas de todo o país. Embora ele permanecesse presidente, a sorte da empresa mudou sem Schultz no leme. Uma economia implacável que alterou o comportamento do consumidor e alguns erros estratégicos cobraram seu preço.

No dia dos namorados em 2007, Schultz enviou à equipe de gerenciamento da empresa um memorando intitulado "A comoditização da experiência Starbucks". Foi uma avaliação franca do que ele achava que afetava a Starbucks. Schultz ficou arrasado quando alguém vazou o memorando, que se espalhou como fogo na Internet e depois na grande mídia. Um ex-funcionário colocou a lição difícil em termos claros para Schultz: "Nada é confidencial", ela disse a ele. “Essa é a nova realidade.” A experiência mais tarde moldaria o movimento agressivo da empresa em comunicação de mídia social.

No final de 2007, Schultz, preocupado com o fato de as fortunas da empresa estarem piorando, decidiu que ele deveria agir. “Como um médico que mede a altura e o peso de um paciente todos os anos sem verificar a pressão arterial ou a frequência cardíaca, a Starbucks não estava se diagnosticando em um nível de detalhe que ajudaria a garantir sua saúde a longo prazo”, ele escreve na Onward .

Enquanto estava de férias no Havaí, ele passou um tempo com o amigo Michael Dell, que 11 meses antes havia retornado à cadeira de CEO da empresa que ele fundou. Quando Schultz disse à Dell que havia decidido retornar como CEO da Starbucks, a Dell compartilhou um documento que havia ajudado sua própria transição. Schultz se apegou à sua própria "Agenda de Transformação", que se tornou uma ferramenta importante para revigorar a Starbucks.

"Um dos benefícios que tive ao voltar é que sabia onde estavam todas as alavancas", diz ele. "Uma pessoa de fora entraria e cortaria tudo até o osso - como benefícios para a saúde, por exemplo - porque era isso que todo mundo estava fazendo, que teria quebrado a alma e a consciência da empresa".

Enfrentando o desafio imediato

Quando, no início de 2008, Schultz ingressou oficialmente nas fileiras de CEOs de alto nível que retornaram ao comando das empresas que fundaram - como Steve Jobs, da Apple, Charles Schwab e Dell -, o varejista estava em crise.

Uma das primeiras lições, e talvez a mais importante, que Schultz aprendeu foi ser versada em "todas as peças" dos negócios, pela segunda vez como executivo-chefe.

"Coloquei isso sob o título de arrogância ou direito", diz ele. “O crescimento e o sucesso encobrem muitos erros por um tempo e produzem uma mentalidade que às vezes pode mascarar a verdade. O que eu não entendi completamente é que o momento, o preço das ações e o tamanho e a escala de quanto a empresa cresceu estavam camuflando o nível subjacente de excelência executiva. Como muitas coisas, esses problemas não aparecem imediatamente. Eu tinha um senso inato; Eu podia sentir o cheiro, mas ainda não havia surgido. Se a organização fosse realmente honesta consigo mesma naquela época, as pessoas teriam reconhecido que a empresa estava se calibrando na métrica errada. Quando voltei e fechei as lojas para reciclagem, foi um choque para o sistema e a admissão pública que precisávamos voltar ao núcleo

Schultz supôs que não poderia realmente transformar a empresa, a menos que ela retornasse seu foco para a xícara de café. "Vários amigos me ligaram e perguntaram se eu estava louco para fechar todas as lojas ao mesmo tempo para reciclagem", diz ele. “Perguntei se eles tinham uma maneira melhor de treinar 100.000 pessoas. Foi outro momento de galvanização significativo dentro da empresa, onde as pessoas perceberam: 'Ele não apenas voltou, mas está falando sério'. Veio do amor.

Como presidente, ele compartilhou a responsabilidade pela crise que a Starbucks enfrentou no início de 2008 e teve lições a aprender com os erros da empresa, reconhece Schultz. Mas a prioridade número um do CEO em suas primeiras semanas e meses de volta ao trabalho era incutir confiança no futuro da empresa. Sem confiança, ele sabia, as pessoas não podiam se apresentar.

"Comecei a me comunicar com nosso pessoal com muita frequência e ativamente, tanto pessoalmente quanto na imprensa", explica Schultz. “Eu tinha essas coisas chamadas Memórias Transformacionais e comecei a numerá-las. Eu não era muito inteligente o suficiente no começo para entender, mas a organização realmente precisava ouvir de mim e precisava ter certeza de que eu entendia o que eles estavam passando e também que eu tinha um remédio. ”

Os memorandos de transformação foram informativos, impregnados de otimismo e transmitiram um grau de transparência que enervou algumas pessoas. “Havia pessoas me dizendo na época: 'Howard, acho que você está sendo muito vulnerável'”, diz ele. "Mas eu tinha um senso intuitivo de que precisava ser real."

Assim como nada havia levado à espiral da empresa, Schultz percebeu que não havia bala de prata, nem cura única que desencadeasse o ressurgimento da Starbucks. Mesmo falhas de novos produtos em alta expectativa, como o Sorbetto, uma bebida de verão à base de iogurte, introduzida em julho de 2008 e que caiu cerca de um ano depois, ensinaram a Schultz e à equipe de liderança lições valiosas, diz ele. “Minha liderança continuou a evoluir e, talvez mais do que nunca em minha carreira, eu estava efetivamente equilibrando a visão empreendedora com paciência de execução, prestando o mesmo grau de atenção ao back-end do negócio para o qual eu estava empenhado em prestar atenção. o front end. "

Poster Criança por excesso

De muitas maneiras, a Starbucks, mais do que qualquer outra empresa, "tornou-se esse garoto propaganda por excesso na economia em baixa", diz Schultz. “O McDonald's tinha outdoors em Seattle que diziam: 'Quatro dólares são burros'. Isso não nos deixou muito felizes. Acho que, ao perceber que as regras de engajamento que envolviam o comportamento do consumidor estavam mudando tão rapidamente, eu estava procurando respostas, e literalmente ninguém tinha nenhuma. Era como pilotar um avião sem instrumentos.

A equipe de Schultz teve que tomar “decisões significativas sem informações perfeitas, sem saber onde ficava o fundo e sem abandonar os valores da empresa”. Dois anos atrás, a Starbucks estava sendo forçada a entrar no mercado por meio de ofertas de produtos de baixo custo no McDonald's e no varejo de alta qualidade. acabar com cafés independentes. O meio era o pior lugar para sua empresa, diz Schultz.

"As pessoas talvez cheiravam a sangue e pensavam que a Starbucks estava doida e realmente não conseguiria", diz ele. “As manchetes eram 'A flor desabrocha'. Senti que nosso pessoal havia perdido a confiança e a organização havia perdido sua arrogância. Era importante que não sentíssemos pena de nós mesmos; nós permitimos que isso acontecesse. Tínhamos que lidar com isso. Algumas das coisas sobre as quais escrevi nos memorandos foram que não permitiríamos que outras pessoas nos definissem, que pudéssemos controlar nosso próprio destino - não apenas dizendo que íamos, mas fazendo o trabalho. Por meio das mídias sociais e das campanhas que criamos - VIA e benefícios de lealdade e recompensas - fomos capazes de definir nossa marca e história. ”

Em um momento crítico da história da empresa, seu fundador forneceu uma imagem clara do que era esperado de cada funcionário.

"Seja você um estudante do ensino médio ou um doutorado, você pode ler o plano de transformação e entender o que a empresa faria e seu papel e responsabilidade no processo", diz Schultz. “Minha responsabilidade era garantir o foco e a disciplina contra essas iniciativas. As pessoas estavam esperando no mato dentro e fora da empresa para dizermos: 'Isso é apenas um pedaço de papel, não significa nada'. Esse pedaço de papel se tornou a lei. Continuamos nos referindo a ele e medimos tudo contra ele. Quando eu andava pelos corredores da Starbucks, eu o via nas mesas das pessoas ou em seus computadores. Tornou-se poderoso. ”

Schultz admite que a experiência foi humilhante. "Não consegui manter o mesmo nível de estilo e liderança no meio desta tempestade perfeita", diz ele. “Exigia um nível diferente de sensibilidade e disciplina. Penso que transformar uma empresa exige imensa disciplina em termos de foco e prioridades e quase uma intensa calma de emoções. Você passa um dia, uma semana e parece um ano. Como empresa pública, tudo o que queríamos fazer ou fazer tinha discurso público. ”

Em julho de 2008, ele agonizou por ter de fechar 600 lojas, ainda mais enlouquecedoras porque 70% dessas lojas haviam aberto nos três anos anteriores, quando a empresa abriu 2.300 localizações durante sua estratégia de crescimento. "Estávamos fechando quase 20% de nossas lojas mais novas", escreve ele na Onward . “Pensamos que tudo o que tínhamos a fazer era aparecer para ter sucesso…. Uma lição ressoou … o único número que importava é 'um'. Um copo. Um cliente. Um parceiro Uma experiência de cada vez. Tivemos que voltar ao que mais importava. ”

Sob cerco e sob a arma

Enquanto os blogs e a grande mídia discutiam como a Starbucks havia perdido o rumo e a relevância e como seus melhores dias estavam por trás disso, Schultz foi bombardeado com o que considerava sugestões inaceitáveis ​​de como mudar sua nave. Reduza a qualidade do café. Vender a empresa. Corte esse caro plano de assistência médica.

No entanto, ele sabia que tinha que remover permanentemente "dezenas de milhões de dólares" dos negócios. Melhorias operacionais ajudariam, mas as demissões eram inevitáveis. Foi um processo doloroso para uma empresa acostumada a um crescimento desenfreado.

Schultz descreve seu ponto mais baixo com a Starbucks: na noite anterior à empresa anunciar demissões pela primeira vez no final de julho de 2008, ele pediu uma lista de todos os que estavam demitindo, “e eu repassava todos os nomes com respeito para poder ficar na frente de todos no dia seguinte, quando nos encontramos com funcionários e dizemos que eu penteei todos os nomes ”, diz ele. “Foi uma noite brutal. Eu sabia que estávamos dividindo a vida de muitas pessoas. ”

A dor e os desafios trabalharam para fortalecer o núcleo da Starbucks. "Durante a transformação, quando todas as pressões - mídia, Wall Street, concorrência, clientes - se alinharam contra nós, havia quase um sentimento nosso contra o mundo", diz ele. “Isso nos deu um sentimento interno de convicção. Você tem que ter a estratégia certa, as pessoas certas ao seu redor e um pouco de sorte. Certos momentos da transformação tiveram um tipo de ponta de galvanização associada a eles que não entendíamos na época. ”

Uma dessas experiências transformacionais ocorreu em uma conferência de liderança para os gerentes de distrito, regionais e de lojas da Starbucks na América do Norte. À luz da luta da empresa e do colapso de Wall Street no outono de 2008, houve uma pressão crescente para cancelar a conferência, mas Schultz continuou em frente.

Desde o momento em que uma banda cumprimentou os "parceiros" da empresa no Aeroporto Internacional Louis Armstrong de Nova Orleans até sua sessão final, a magia permeou a conferência, diz Schultz. O pessoal da Starbucks se reuniu em sessões de estratégia e trabalhou em atividades de serviços comunitários. A empresa trouxe US $ 1 milhão em pás, martelos e outros suprimentos em dois caminhões de aluguel. Os funcionários se espalharam por toda a cidade, contribuindo com mais de 54.000 horas de voluntariado, entre outras coisas, plantando 6.500 tomadas de grama costeira no City Park, pintando um estádio local gravemente danificado, construindo playgrounds, limpando 22 quarteirões das ruas e drenos de tempestade, ajudando pintar 1.350 murais em 25 escolas públicas em um dia e plantar 1.040 árvores. Bono, do U2, cumprimentou as fileiras para anunciar a nova parceria (RED) da empresa para combater o HIV e aids na África.

"O poder desta empresa é você", disse Schultz na reunião. “Precisamos reconhecer como líderes que, diferente de qualquer outro momento da nossa história, este é um momento seminal. Isto é um teste…. Lembre-se do que você experimentou aqui. Lembre-se de como você se sentiu. E quando você voltar, por favor, não seja um espectador. ”

Schultz chama o evento de Nova Orleans de "uma parte significativa do que realizamos".

“No auge da crise financeira cataclísmica, decidimos - contra o conselho de outras pessoas e apesar das críticas externas - que era imperativo nos encontrarmos com o grupo de liderança mais importante da empresa, nossos 10.000 gerentes de lojas”, diz ele. “Todo município do país nos queria, porque nenhuma empresa estava viajando na época. Escolhemos Nova Orleans por razões óbvias. Queríamos retribuir à comunidade pós-Katrina e relembrar e reavivar a organização com os valores e princípios orientadores de nossa empresa antes de fecharmos um negócio. ”

Além disso, Schultz diz que sabia instintivamente que tinha que se comunicar da maneira mais sincera e transparente - até demonstrando sua própria vulnerabilidade - o que estava em jogo e o que ele precisava deles e, em seguida, solicitava sua responsabilidade e responsabilidade pessoal. "Acho que as pessoas ficaram um pouco nervosas com a honestidade", diz ele. “Uma das verdadeiras lições que compartilho dessa experiência é que as pessoas precisam da verdade invariável. Acho que talvez a maioria dos CEOs não se sinta suficientemente confiante ou esteja condicionada a não ser tão aberta. Eu acho que a abertura permitiu que as pessoas fizessem parte da solução em vez de ficarem fora dela. Sinceramente, acredito que sem esse evento seminal não teríamos sido capazes de transformar a empresa e fazê-lo tão rapidamente. ”

Schultz diz que outra razão pela qual a transformação aconteceu tão rapidamente foi que “nosso pessoal e nossos clientes estavam com fome e queriam que a Starbucks tivesse sucesso. A marca era muito mais resistente do que o mundo exterior imaginava. A experiência que criamos nesta loja quase se tornou mais relevante durante a crise do que menos, porque unimos as pessoas. ”

Comandando habilidades específicas

A transformação da Starbucks não ocorreu sem erros de cálculo, admite Schultz. “Acho que uma das grandes lições pessoais que aprendi desde o início, quando me convenci de que havia uma bala de prata por aí que nos mudaria, era que nunca havia uma coisa que cria um nível de sucesso sustentável. Foi um erro que cometi.

Mas, durante todo o processo, Schultz procurou minimizar erros, apoiando-se no conselho de vozes confiáveis, dentro e fora da empresa.

"Solicitei visões externas ao longo da minha carreira", diz ele. “O papel e a responsabilidade de um CEO público mudaram dramaticamente ao longo de nossa vida pública - demandas, exigências públicas, relacionamentos com acionistas e o trabalho em geral. Você fica tão próximo disso, tão intimamente envolvido com ele todos os dias que ficar fora da perspectiva e do insight, não apenas sobre o trabalho, mas também sobre os pensamentos e idéias que você tem, é extremamente valioso e crítico. Também trouxe pessoas - como Jim Sinegal, da Costco, que acho que é um dos melhores CEOs da América - para falar com a equipe. Ajuda a equipe a entender que não temos todas as respostas. ”

Em diante, Schultz escreve que acredita que líderes eficazes compartilham "dois atributos entrelaçados: um nível desenfreado de confiança sobre a direção de suas organizações e a capacidade de levar as pessoas". Na maioria dos casos, ele acredita que essas habilidades são inatas e aprendidas.

"Onde eu cresci e como cresci me imprimiu com um conjunto de habilidades para a vida", diz ele. “Pude refinar essas habilidades ao longo dos anos através da criação de uma empresa e das experiências de vida que tive. A idade também lhe dá um pouco mais de sabedoria, menos emoção e bravata. Eu não acho que todo mundo nasceu para ser um líder ou foi ensinado a ser um. O mais importante, porém, é que o estilo de um líder ou CEO se baseia em quem você é; não pode ser prescrito. Você precisa se sentir confortável em sua própria pele e saber quem você é.

Para ter sucesso, Schultz também diz que precisava entender que precisava de ajuda. “Eu tive que atrair pessoas de classe mundial que tinham uma base de habilidades além da minha, que tinham valores afins e que poderiam me ajudar a transformar a empresa. Uma das razões pelas quais a empresa obteve tanto sucesso é que este é o grupo de liderança mais forte que a empresa já teve. E você tem que compartilhar o palco.

Essa equipe de liderança implementou reduções drásticas de custos e melhorias de processo. Alimentou melhores bebidas através do treinamento de café expresso, o sistema de fabricação de cerveja Clover que Schultz acredita oferecer uma experiência de cafeteria mais autêntica e novos produtos e processos populares, incluindo o Melhor Café de Seattle, Pike Place Roast e VIA de Seattle. Desenvolveu ofertas de valor bem-sucedidas e programas de fidelidade. Ele introduziu o pensamento enxuto e novos designs relevantes de lojas. Ele promoveu um melhor atendimento ao cliente, trouxe alimentos mais saborosos e saudáveis ​​para os locais da Starbucks e desenvolveu uma plataforma estratégica de rede social que se tornou um campeão corporativo. "Não é por acaso que a Starbucks é a marca número 1 no Facebook e Twitter", diz Schultz. “Usamos isso para interagir com nossos clientes de uma maneira muito mais real, autêntica e emocional. Reduziu o custo de aquisição e fidelizou os clientes. Adotar o status quo é uma sentença de morte para qualquer empresa hoje em dia. ”

Schultz diz que a responsabilidade de sua equipe de liderança é fornecer às pessoas ferramentas e recursos, além de um foco claro nas prioridades.

"Precisamos manter o foco nas prioridades e, em seguida, reconhecer e recompensar o comportamento em todos os níveis da empresa, que forneçam o tipo de execução que buscamos", diz ele. “Uma das grandes coisas que aprendi ao longo dos anos é que a Starbucks criou algo que tem apelo universal em todo o mundo. Se você é francês e trabalha em nossa loja em Paris, ou jordaniano em nossa loja em Amã, como funcionário ou parceiro da Starbucks, deseja que a mesma coisa seja respeitada e valorizada, veja que existe um caminho para o desenvolvimento de carreira e realmente acredito na missão da empresa. Não se trata de ser grande ou pequeno. Trata-se de criar o diálogo certo dentro da empresa e recompensar as pessoas por seus esforços. ”

Olhando para o futuro

Agora que a Starbucks está se recuperando de sua dolorosa transformação, a equipe, que opera mais de 17.000 lojas em 50 países, está supervisionando um tipo diferente de crescimento de local. Em janeiro, a empresa lançou um novo símbolo corporativo que exibe a placa de identificação da Starbucks que circundava seu icônico logotipo da ninfa do mar, sinalizando sua expansão internacional e expansão de produtos.

"A base de lojas será significativa fora da América do Norte", explica Schultz. “Acabei de voltar da China, onde a oportunidade será significativa. Também estamos enfrentando um processo estratégico contínuo, à medida que expandimos outro negócio - o crescimento do CPG no canal de alimentos e mercearias - dentro da Starbucks. ”

Analistas de mercado reagiram favoravelmente às apresentações da empresa no final de 2010. “O dia de analista da Starbucks reforçou muitos de nossos pensamentos sobre a impressionante transformação da empresa nos últimos dois anos”, escreveu o analista de ações da Morningstar RJ Hottovy no início de dezembro, “como fechamentos de lojas, eficiência nas lojas, melhoria da cadeia de suprimentos e investimentos em tecnologia. ajudou as margens operacionais a se recuperarem em níveis recordes. Mais importante, deixamos o evento com mais convicção na capacidade da Starbucks de evoluir de um negócio predominantemente de varejo para um bem diversificado de bens de consumo - ou CPG - e plataforma de varejo. ”

Como os CEOs de retorno antes dele, Schultz é freqüentemente questionado sobre o que acontece quando ele mais uma vez renuncia a sua posição. Certamente não é iminente, mas uma questão que ele tem pensado significativamente.

"O sucesso da transformação não será realizado se a empresa e eu não conseguirmos a sucessão correta neste momento", diz ele. “Eu pessoalmente adicionei o problema que tivemos com a sucessão. Jim Donald era um ótimo contratado e um ótimo cara, mas ele simplesmente não estava em posição de ter sucesso por várias razões. Desta vez, vamos acertar. ”

Parte da razão de seu sucesso é que Schultz leva seus negócios muito a sério. Ele admite confrontar pessoas que conhece quando as pega com o produto de um concorrente nas mãos porque "isso me irrita".

"Não acredito que você possa ter sucesso nos negócios se não levar para o lado pessoal", diz Schultz. “Todo mundo precisa levar nossos negócios pessoalmente. Eu acho que da maneira que coloco em Nova Orleans é que, se você vê algo inconsistente com a qualidade na Starbucks e o ignora, você não apenas faz parte do problema, mas também está prestando um desserviço à pessoa com quem trabalha ao lado. . ”

A chave, ele diz, é absolutamente amorosa e crente no que você está fazendo.

"Acho que fiz o meu melhor trabalho nos últimos dois anos, mas não sou um guloso por punições", diz ele, rindo da idéia. “Não vivo por fazer coisas contra todas as probabilidades nessas situações, mas acho que as pessoas que trabalham comigo ou por mim diriam que quando Howard estava contra a parede é quando ele fazia o seu melhor trabalho. Acho que remonta à minha infância, a sobrevivente em mim.

Sentado neste SoHo Starbucks, vestido com um terno escuro bem ajustado, tão próximo das batalhas de infância, Schultz permite: “Não há muitos dias que eu não penso em quão feliz e abençoada eu fui.

"Se eu te levei para onde eu cresci, as chances de chegar de lá para cá são de mais de um milhão para um, mas mostra o sonho americano e as possibilidades que ainda existem neste país", diz ele. “Conheço pessoas o tempo todo que conhecem minha história e tento compartilhar com elas que esse não é um filme de Hollywood, que eu não sou mais inteligente do que ninguém. Eu não tenho um diploma de Harvard. Mas me coloco em posição de vencer e isso pode acontecer.

“Com esse ambiente econômico, as pessoas parecem derrotadas. Eu tento dizer a eles: 'Por favor, não pare de sonhar com o que é possível para si mesmo. De fato, sonhe maior, porque isso pode acontecer. Percebo que estou em uma posição que eu não poderia ter previsto por mim mesma, e não quero tomar isso como garantido. Eu também quero ter certeza de compartilhar isso com o maior número possível de jovens. ”

Quando uma xícara de café ainda custa US $ 2

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