Por que você faz o que faz?

Quando eu era criança, lembro-me de ler uma história no Reader's Digest sobre uma jovem preparando uma refeição de férias. Aconteceu mais ou menos assim:

Enquanto essa jovem preparava um presunto de férias para entrar no forno, seu novo marido observou enquanto ela cortava as duas extremidades do presunto antes de colocá-lo na panela. Isso lhe pareceu estranho, então ele perguntou: “Por que você corta as pontas do presunto?” Ela parou por um momento e depois respondeu: “Não tenho certeza. É assim que minha mãe sempre fazia isso. ”Eles ligaram imediatamente para a mãe da jovem para descobrir por que ela corta as pontas do presunto antes de colocá-lo no forno. A mãe também parou e respondeu: “Não tenho muita certeza. Foi o que minha mãe sempre fez, e é assim que eu sempre faço. ”

Suas faíscas de curiosidade estavam agora em chamas, então a jovem chamou sua avó para chegar ao fundo desse mistério. Ao compartilhar o motivo de sua ligação com a avó, a avó caiu na gargalhada. Depois que ela terminou de rir, a jovem perguntou o que era tão engraçado. "Oh, meu querido", disse a avó ainda rindo, "a razão pela qual eu cortei as pontas dos meus presuntos foi porque minha panela era muito curta e eu não poderia encaixá-la de outra maneira."

A lição que tirei desta história quando a li pela primeira vez foi saber sempre por que fiz tudo. Mais tarde, percebi que essa história é uma história de advertência sobre o quão cegamente caímos na armadilha das melhores práticas às custas de nós mesmos e de nossas organizações.

A história do presunto ilustra algumas falhas importantes sobre as melhores práticas:

As melhores práticas, por exigência, são práticas antigas.

Para uma prática elevar ao status de "melhor", é necessário que alguma pessoa ou grupo de pessoas tenha criado originalmente uma nova prática, geralmente em uma grande empresa, e documentado os resultados da prática ao longo do tempo.

Eventualmente, eles compartilham seu trabalho com outras pessoas. As pessoas de outras organizações ouvem sobre a prática e decidem começar a convencer sua própria organização a implementar essa prática. Isso leva tempo. Às vezes, muito tempo. E isso geralmente acontece várias vezes antes mesmo de ouvirmos sobre isso.

Em um ambiente de negócios em que a capacidade de uma organização de se adaptar e responder às mudanças é uma competência essencial para a sobrevivência, recorrer às “melhores” práticas é como procurar no passado soluções para problemas que só existem no futuro.

O valor de uma prática é situacional e depende do contexto.

Para a vovó, cortar as duas extremidades de um presunto era eficaz, pois a panela era pequena demais para caber no presunto inteiro - uma prática recomendada clara para ela. Assim que sua filha (que provavelmente teve acesso a uma panela maior) começou a copiar essa prática, ela se tornou um desperdício e desnecessária - dificilmente como definiríamos “melhor”.

Revistas, blogs e conferências destacam "estudos de caso" de sucesso para outros imitarem. Ouvimos as histórias do que a Southwest Airlines, a Zappos ou o Google fizeram para alcançar seu sucesso notável. E nosso instinto é pegar o que uma organização fez e aplicar isso à nossa própria organização sem entender por que eles fizeram isso. Isso é o equivalente a ver a avó cortar as pontas do presunto e decidir que é o que devo fazer também.

O problema, é claro, é que raramente compreendemos a complexa situação em que essas práticas foram projetadas e implementadas. O verdadeiro valor nos estudos de caso é entender o processo de pensamento e a abordagem usados para chegar a uma solução eficaz, não a solução em si. Fazer isso implica usar uma estratégia mais efetivamente empregada por crianças de três anos - perguntar "por quê" repetidamente.

Todas as melhores práticas são ruins?

Quando algo é rotulado de melhor prática, isso não significa que não seja uma boa ideia. Pode muito bem ser uma abordagem ou solução útil. Não é a própria prática que é estúpida; é a necessidade de rotulá-lo como "melhor", esse é o problema.

O rótulo de "melhores práticas" nos tornara intelectualmente preguiçosos. Pense em quantas vezes você ouviu um executivo fazer a pergunta: “Qual é a melhor prática para esse tipo de situação?” Em vez de confiar na intuição e na habilidade do nosso pessoal para resolver um problema, nos voltamos cegamente para uma solução criada por a equipe de outra pessoa em um contexto totalmente diferente.

Rejeitando as melhores práticas.

Liberar-se do culto às melhores práticas é um primeiro passo crítico para tornar nossas equipes e organizações mais inovadoras. Para fazer isso, aqui estão alguns lugares simples para começar:

1. Pergunte por que cedo e com frequência.

Se você não sabe por que um processo ou prática está em vigor (ou está sendo oferecido como uma prática recomendada), pergunte o porquê e continue perguntando por que, até encontrar um motivo válido ou descobrir um disparate suficiente para descartá-lo.

2. Esclareça o problema primeiro.

Muitas vezes, nos apaixonamos por supostas soluções de melhores práticas que ouvimos falar em uma conferência ou lemos em um livro e depois procuramos um lugar para aplicá-lo. Em vez disso, precisamos nos concentrar primeiro em obter clareza sobre os problemas que estamos tentando resolver e depois trabalhar para encontrar uma solução que faça sentido.

3. Quando algo é chamado de melhor prática, empurre de volta.

Quando ouvimos algo chamado "melhor prática", fazemos muitas suposições. Quando ouvir essas palavras, solte seu cético interior e comece a fazer perguntas como: