10 etapas para lidar com as conversas que você não deseja ter

Kathi Elster, consultora de administração de Nova York, é paga para ter o tipo de conversa que nenhum gerente ou empresário deseja ter. Ela foi contratada pelo chefe de um escritório de advocacia para entrevistar sua equipe e descobrir por que ele estava passando por rotatividade quase constante. Se essas entrevistas exigiam discrição, elas eram uma brincadeira em comparação com a conversa que Elster teve que ter com o próprio advogado, compartilhando suas descobertas de que o êxodo constante resultava de suas frequentes e profanas explosões, o que deixou sua equipe sentindo-se abusada verbalmente.

Algumas das entrevistas no local de trabalho que Elster é recrutada para realizar se concentram em questões altamente sensíveis, como roupas inadequadas ou higiene pessoal. Certa vez, ela teve a tarefa de confrontar um funcionário que passava horas por dia trancado no único banheiro do escritório, forçando os colegas a exercer extremo autocontrole.

"Os gerentes tendem a evitar essas conversas desconfortáveis", diz Elster. “Dado tudo o que você precisa fazer durante a jornada de trabalho, é natural querer empurrá-los para o final da sua lista de tarefas. Mas os problemas que precisam ser abordados não desaparecem. E no momento em que os gerentes ou os empresários chegam a essas conversas, a outra pessoa geralmente se sente surpreendida porque o problema já dura há muito tempo. ”

Terceirizar ou evitar conversas difíceis é uma aposta perigosa. Nos negócios, ser hábil em navegar nas conversas difíceis pode significar a diferença entre florescer e dobrar. Uma década depois de Douglas Stone, Bruce Patton e Sheila Heen publicarem suas Conversas difíceis mais vendidas : Como discutir o que mais importa, eles relançaram o livro com um novo prefácio e um aviso severo. As empresas dedicaram os últimos 20 anos a inovações tecnológicas, agilizando processos e reduzindo custos. Com pouco espaço para cortar, eles escrevem, os desempenhos inovadores nas próximas décadas exigirão lidar efetivamente com conflitos e diferenças. Líderes e empresas que podem enfrentar com destreza o que mais importa, concluem os autores, "deixarão sua concorrência no pó".

Caso você ache que pode ser promovido no passado tendo que gerenciar assuntos estranhos, o oposto é verdadeiro. "À medida que você se torna mais experiente, passa mais tempo conversando com dificuldade", diz Heen. “Isso ocorre porque essas conversas são estimuladas por você, e lidar bem com elas é uma competência essencial para líderes e empresários seniores. A incapacidade de fazer isso é um dos motivos mais comuns pelas quais as pessoas não obtêm sucesso: elas têm uma grande capacidade de gerar receita ou uma profunda compreensão do mercado, mas não estão preparadas para lidar com essas conversas com habilidade. ”

E as habilidades que entram em jogo ao negociar uma conversa difícil com um funcionário são as mesmas necessárias para lidar com um tópico desafiador com seu parceiro de negócios, clientes, partes interessadas, cônjuge ou amigos.

Aqui estão as 10 etapas vitais para navegar em conversas pessoais e profissionais persistentes - ou passar "do pavor para o dito", nas palavras de Donna Flagg, especialista em comunicação e autora de Surviving Dreaded Conversations: How to Talk Through Any Difícil Situation in Work .

1. Convoque seu guerreiro interior. Demitir um funcionário, dizer a um fornecedor de longa data que você está cortando seus pedidos em 80%, confrontando seu parceiro de negócios sobre o que você acredita ser um comportamento antiético, ou mesmo conversando com seu vizinho sobre um cachorro latindo: Todas são situações que desencadeiam trepidação. "Podemos ser rejeitados ou atacados", escrevem Heen e seus co-autores. "Podemos machucar a outra pessoa de maneiras que não pretendíamos, e os relacionamentos podem sofrer."

"Essas conversas exigem coragem e muitas vezes desaparecem", diz Steve Albrecht, doutor em administração de empresas e consultor de recursos humanos com sede em San Diego, especializado em comportamentos de alto risco no local de trabalho, como violência, abuso de substâncias e bullying. “As pessoas terão dois exemplos de mau comportamento, mas dizem a si mesmas que vão esperar até que tenham cinco antes de apresentá-lo. Eles estão esperando o momento perfeito para conversar.

"E sabe de uma coisa? Não há tempo perfeito. Quando sou chamado para lidar com essas conversas, as coisas ficam tão ruins que às vezes as pessoas ou os departamentos não estão falando um com o outro. Não me importo com o trabalho, mas muitas vezes sinto que os problemas poderiam ter sido resolvidos seis meses ou um ano atrás, se os chefes se comportassem como chefes e parceiros tiveram a coragem de conversar um com o outro. ”

2. Seja proativo. Quando as pessoas desenvolvem suas habilidades em ter conversas difíceis, acabam com menos crises, diz Heen, porque estão respondendo mais cedo ao desenvolvimento de problemas. "Não fazemos os cálculos com precisão", diz ela. “Conhecemos os riscos de levantar um tópico difícil, mas ignoramos os riscos maiores de evitar uma conversa.” Além disso, Heen diz, roubamos a outra parte da chance de melhorar as coisas (o vizinho treina seu poodle para parar de latir a cada momento). carro em movimento) ou fazer acomodações (um gerente de projeto ajusta o lançamento de um produto quando é informado que os protótipos estão demorando mais que o esperado).

Em vez de esperar enquanto os custos aumentam, informe o cliente que você está executando 20% acima do orçamento. Ao conversar, ofereça uma solução: apresentando maneiras de cortar o orçamento para as fases finais do projeto, propondo compartilhar o custo dos excedentes e esboçando uma estratégia para garantir que suas projeções de custos sejam precisas em projetos futuros.

Albrecht concorda. Se você deseja evitar conversas grandes e difíceis, ele sugere conversas menores e frequentes. Os supervisores devem treinar os funcionários diariamente, e os parceiros devem verificar regularmente entre si os objetivos e estratégias. "Seja vigilante", diz Albrecht. “Preste atenção no que as pessoas estão fazendo e como estão fazendo. Faça pequenas sugestões, em vez de armazená-las para uma importante revisão de desempenho ou sessão de estratégia, seis meses depois. Como velejar, se você não fizer pequenas correções no meio do percurso, você se encontrará à deriva na direção oposta de onde pretendia ir. ”

3. Prepare o palco. Planeje a conversa. Você não deseja que discussões sensíveis sejam desencadeadas por uma troca espontânea durante uma reunião. Se você precisar compartilhar informações indesejadas, inicie a conversa. "Não seja a pessoa a quem você está entregando as más notícias a quem se aproximar", diz Flagg, que também dirige o The Krysalis Group, uma empresa de consultoria com sede em Nova York. "Se você o fizer, perde a oportunidade de iniciar a conversa adequadamente, o que é a coisa mais importante, porque define o tom para o que se segue".

Escolha uma configuração privada que permita que você converse sem interrupção. Estabeleça a agenda imediatamente. Quando Elster teve essa conversa sobre negócios com o advogado, ela começou: "Você e eu vamos ter uma conversa difícil, então preciso que você me escute sem tirar conclusões precipitadas".

Se você está tendo uma conversa difícil com seu parceiro de negócios, pode se sentir tentado a fazê-lo durante o almoço ou durante um coquetel após o trabalho. Albrecht sugere que você defina o tom certo falando no escritório. "Esta é uma conversa crucial sobre os negócios, então fale sobre negócios desde o início", diz ele. Ele sugere dizer algo ao seu parceiro como: “Preciso falar com você imediatamente. Vamos para a sala de conferências e feche a porta.

4. Seja direto e claro. Às vezes, na tentativa de tornar uma conversa menos desconfortável ou notícias indesejáveis ​​mais palatáveis, tentamos ser diplomáticos ou diplomáticos. Isso pode sair pela culatra. “O tato é bem-intencionado”, diz Heen, “mas muitas vezes pode significar que você está sendo indireto” e pode ser mal interpretado.

Digamos que um funcionário esteja atrasado cronicamente. Em um esforço para ser benevolente, você pode fazer uma declaração declarativa geral, por exemplo: “É realmente importante que as pessoas estejam aqui e comparecem às reuniões em tempo hábil” ou “Confio nas pessoas que estão aqui durante a jornada de trabalho”. Ou, para estabelecer empatia, você pode contar uma história sobre si mesmo. Por exemplo, você recebeu reclamações sobre um funcionário que demorava dias para responder a e-mails ou chamadas, e diz algo como: “Quando eu estava começando, não sabia o quanto era importante voltar para as pessoas imediatamente. "

Nos dois casos, você pensa que está sendo claro, diz Heen, "mas a pessoa que recebe não sabe que você está falando sobre ela, ou ela realmente não está ouvindo você".

5. Seja concreto sobre o que você observou. Ofereça detalhes específicos em vez de generalizações e não use rótulos para descrever comportamentos. Vamos voltar para o funcionário constantemente atrasado. Se você diz: "Você está sempre atrasado", está criando espaço para seu empregado demitir, debater ou ignorá-lo. Nem sempre estou atrasado, ele pode pensar. Cheguei ao escritório cinco minutos mais cedo hoje . Exemplos específicos são muito melhores: “Você chegou 20 minutos atrasado na segunda-feira e 30 minutos atrasado na terça-feira. Você apareceu 10 minutos atrasado nas últimas três reuniões semanais. ”

Use a mesma abordagem para comportamentos inadequados, como beber no local de trabalho. "Aqui está especificamente o que estou vendo que me levaria a acreditar que você tem um problema com álcool", você pode dizer. Então, diz Albrecht, descreva o que observou: “Você cheira a álcool. Você vomitou no trabalho outro dia, e não é por causa da gripe. Eu peguei você dormindo em sua mesa. Alguém viu você bebendo algo no estacionamento que não parecia café.

Se sua empresa tem uma política de oferecer assistência aos funcionários para abuso de substâncias, discuta isso imediatamente. E informe ao funcionário as consequências de seu comportamento: "Se eu suspeito que você está bebendo novamente, você está colocando seu trabalho em risco".

6. Separe a intenção do impacto. As intenções das pessoas são invisíveis, diz Heen, então não tente adivinhar o que são. Em vez disso, concentre-se nas consequências de seu comportamento. Em vez de dizer: "Aparentemente, você não acha importante chegar a tempo" ou "Você acha que seu tempo é mais valioso que o de qualquer outra pessoa", tente algo como: "Quando esperarmos 15 minutos para você chegar antes de iniciar o reunião da manhã, que nos leva a atrasar o dia todo. ”

O foco no impacto é fundamental quando se conversa com um parceiro de negócios ou um membro da equipe que detém a mesma classificação que você. Essas conversas são mais difíceis do que aquelas com pessoas que se reportam a nós, diz Albrecht, por isso temos uma probabilidade ainda maior de "fugir do mato".

Quando você tiver um problema com um colega, abra a conversa com uma linha como: “Preciso falar com você como meu parceiro e meu amigo.” Ofereça exemplos do comportamento censurável: “Você contou três piadas fora de jogo no campo reunião na semana passada. ”Depois, avance para como isso pode prejudicar os negócios. “Ninguém riu e duas pessoas do lado do cliente me disseram que as piadas os deixavam desconfortáveis. Se os clientes não se sentirem à vontade conosco, eles não vão nos dar seus negócios. ”

7. Passe de uma conversa de culpa para uma conversa de contribuição. Em vez de presumir que um problema é inteiramente culpa da outra pessoa, seja o seu dono, aconselha Heen. Você pode dizer algo como: “Eu deveria ter mencionado isso seis meses atrás. Talvez você não tenha percebido o quanto é importante mantermos nossos horários. ”Lembre-se, ela continua, a conversa não é sobre culpa; trata-se de corrigir um problema. Se você assume alguma responsabilidade, muitas vezes torna a outra pessoa mais disposta a aceitar a responsabilidade por sua parte.

8. Adote uma postura. Usar e pode ser o equivalente verbal de descruzar os braços. Ele transmite uma postura de estar aberto ao ponto de vista da outra pessoa sem abandonar o seu, diz Heen.

Ouça a diferença nessas duas frases para um membro da equipe. “Você tem ótimas idéias gerais, Jody, mas precisa prestar atenção aos detalhes dos projetos também.” Depois, a alternativa: “Você tem ótimas idéias, Jody, e precisa prestar atenção também aos detalhes dos projetos. ”É fácil imaginar que a primeira declaração, com suas críticas tácitas, provavelmente faça Jody se sentir defensivo. A segunda frase não diminui as contribuições de Jody e é muito mais provável que você abra uma discussão sobre as ferramentas que ela precisa seguir em suas idéias criativas.

Heen diz que usa e reconhece o ponto de vista de outra pessoa sem "diminuir o poder que você tem para implementar sua decisão e deixar claro que sua decisão é final". Tome a dolorosa conversa de informar um fornecedor de longa data que você está cortando ordens. “Estou reduzindo nossos pedidos porque é a coisa certa para os resultados da empresa no momento e entendo que isso é decepcionante para você. Sei que você ficou do nosso lado quando estávamos começando, e ainda preciso fazer esses cortes.

9. Esforce-se para ser um bom ouvinte e não um persuasor astuto. Nas aulas de negociação que Heen ministra na Harvard Law School, ela diz a seus alunos algo surpreendente: advocacy é a estratégia de último recurso. “Se você está tentando convencer alguém que é neutro”, ela explica, “a defesa de direitos pode ser eficaz. Mas se eles têm um ponto de vista diferente, é altamente ineficaz. ”Nessas situações, “ a coisa mais persuasiva que você pode fazer é estar aberto à persuasão. ”Isso porque quando você está tentando mudar a posição de alguém, você está sem ouvir - "sua voz interna é muito ativa", diz Heen. Além disso, quando você pressiona alguém para mudar para a sua perspectiva, ele vai recuar.

"Estou mais propenso a convencê-lo se estiver ouvindo", diz Heen. "Ouvir é a arma mais persuasiva". Põe em movimento a norma social da reciprocidade e aumenta as chances de chegar a acordo sobre uma disputa.

10. Reconheça que algumas conversas difíceis não terão finais felizes. Albrecht já foi contratado para conversar com o fundador de uma empresa de tecnologia que cumprimentou exuberantemente os funcionários. "Ele era um cara realmente grande, e abraçava a todos levantando-os do chão", diz Albrecht. “Foi aterrorizante. Os homens acharam isso emasculante, enquanto as mulheres acharam que era um toque inadequado. ”O conselho de administração queria que o comportamento parasse.

"Eu disse a esse cara que era ótimo ele estar entusiasmado, mas seu comportamento tinha que acabar", diz Albrecht. “A empresa poderia ser processada se os funcionários considerassem o assédio dos abraços. Funcionários valiosos podem sair. E em um mercado altamente competitivo para talentos, contratar pessoas pode se tornar difícil. Clientes e clientes podem ouvir sobre isso e não querem trazer seus negócios para a empresa. ”

O resultado: os abraços continuaram e o fundador foi demitido de sua própria empresa.

Como estão suas habilidades de conversação? Certifique-se de conhecer os 5 erros comuns que as pessoas cometem nas conversas - e quebre os piores hábitos.