Dos arquivos: subida lenta a novas alturas

O SUCCESS apresentou a Southwest Airlines em outubro de 1996, ano em que a companhia aérea comemorou 25 anos e 23 anos consecutivos de lucro. Hoje, a companhia aérea continua a voar com lucro e transporta mais passageiros do que qualquer outra companhia aérea dos EUA, com mais de 3.100 vôos por dia, costa a costa. A seguir, é apresentado o artigo completo dos arquivos SUCCESS.

O voo das 16:00 de Houston para Dallas está cheio. Enquanto os passageiros de última hora colocam as malas sob os assentos à sua frente, as comissárias de bordo passam pelo corredor de tênis para checar caixas do teto e endireitar as costas dos assentos.

Marilyn, uma atendente ensolarada de meia-idade, pega o microfone. “Vocês poderiam se inclinar um pouco em direção ao corredor central, por favor?” Confusos, os passageiros olham em volta e depois voltam para Marilyn. "Só um pouco, por favor", diz ela. "É isso aí. Não, por outro lado, senhor. Obrigado.

“Veja, o piloto precisa sair deste espaço aqui e precisa poder verificar os espelhos retrovisores.”

Um silêncio atordoado, depois risadas. Marilyn sorri, satisfeita com sua piada, depois se lança no discurso de precauções de segurança. Bem, não é exatamente um discurso. Os outros atendentes passam pela pantomima das máscaras de saída de emergência e oxigênio com a cara séria enquanto Marilyn bate as instruções de rotina.

“Os regulamentos federais dizem que você deve cumprir / Se não, você pode dar um beijo de despedida em seu companheiro de casa? Chhh-ch-ch-chhh-ch-ch… ”

Quando os aplausos cessam. O vôo 40 da Southwest Airlines foi liberado para decolagem. Hoje é apenas um dos 69 voos entre Houston e Dallas, um dos mais de 2.200 voos que a Southwest faz todos os dias nos EUA. Em um setor conservador, em que uma companhia aérea é praticamente igual à outra, a Southwest é independente. Este ano marca seu 25º ano de atividade, e a Southwest está comemorando o quanto pode.

Agora a quinta maior companhia aérea dos EUA em termos de passageiros embarcados, a Southwest redefiniu as viagens aéreas com seus voos de curta distância, tarifa baixa e sem frescura. Sua reputação ultrajante se transformou em lendas: aviões pintados como baleias assassinas, disputas da indústria resolvidas com atos de machismo da quinta série, um presidente que gosta de bourbon e, é claro, os espertinhos, mas comissários de bordo de boa índole. A Southwest Airlines nunca sofreu um acidente. Nunca demitiu funcionários. O povo do sudoeste goza de um ambiente de trabalho casual e amável, muitas vezes elogiado publicamente, mas raramente duplicado (pelo menos, não fora dos cultos religiosos ou do conjunto de Barney & Friends ).

O mais notável é que a Southwest permaneceu lucrativa por 23 anos consecutivos sem precedentes. Em 1995, a receita era de apenas US $ 3 bilhões.

Herb Kelleher se orgulha do estilo da Southwest e de sua abordagem pouco ortodoxa dos negócios. Como o cofundador, presidente e CEO da Southwest, Herb ("Sr. Kelleher" para ninguém)) insiste em uma fórmula disciplinada e fiscalmente prudente para o crescimento. O sudoeste começou com um cronograma intra-estadual de três cidades. Kelleher marchou com a empresa lenta e metodicamente pelos estados do sudoeste até a Califórnia, o Centro-Oeste e o Noroeste. A Flórida é o alvo mais recente; a costa leste - atualmente servida apenas em Baltimore e Providence, RI - é a próxima. Filosofia de negócios da Southwest: mantenha as viagens aéreas acessíveis, forneça segurança no emprego para os empregadores e obtenha lucro.

Quase aterrado

Kelleher veio a San Antonio quase quatro décadas atrás. O nativo de Nova Jersey estava cansado de ser advogado da Costa Leste e intrigado com o ambiente de negócios que se formava no estado natal de sua esposa. Em 1966, quando ele praticava direito em sua própria empresa em San Antonio, um cliente o abordou com uma idéia. Rollin King era consultor de investimentos. O ex-flyboy da faculdade também administrava um serviço de fretamento aéreo não lucrativo entre pequenas cidades do Texas. Naquela época, a maioria dos americanos que viajavam de avião eram empresários de alta potência ou ricos em busca de prazer. Um dia no almoço, o banqueiro de King, John Parker, fez uma sugestão: por que não voar apenas entre as três maiores cidades do estado? Parker considerou que o mercado estava maduro - ele nunca conseguiria um assento nas companhias aéreas que atualmente voam nessas rotas - e, além disso, os preços estavam muito altos.

King sabia que sua pequena companhia aérea não estava à altura da tarefa. "Então eu decidi começar um maior", lembra ele. Ele montou um estudo de viabilidade e um plano de negócios. Ele levantou US $ 100.000 em dinheiro, depois foi para Kelleher.

Kelleher era cético, mas como advogado de King, ele fez a papelada necessária para criar a Air Southwest Co. (mais tarde Southwest Airlines Co.). Juntos, eles construíram capital de segunda linha e algum apoio político. Em 20 de fevereiro de 1968, a Comissão Aeronáutica do Texas aprovou a petição da Southwest de voar entre as três cidades. Em 21 de fevereiro, as companhias aéreas concorrentes - Braniff, Trans Texas e Continental - bloquearam a aprovação com uma ordem de restrição temporária.

Kelleher, seu entusiasmo pela companhia aérea inflamado pelos esforços para reprimi-la, pôs em prática suas habilidades em litígios. A competição argumentou que o Texas não precisava de uma nova transportadora. Foram necessários três anos e meio de briga de cães, incluindo três viagens a três tribunais, para a Southwest provar o contrário.

Enquanto isso, a empresa precisava de alguém para executá-lo. King queria que um CEO com experiência em companhias aéreas e moxie empresarial colocasse em prática sua estratégia de viagens curtas, instalação ponto a ponto, serviço frequente e tarifas baixas. Ele contratou Lamar Muse, um ex-executivo impetuoso da Universal Airlines. King assumiu o cargo de vice-presidente executivo de operações e piloto-chefe.

“Lamar era exatamente a pessoa certa para tirar a Southwest Airlines do chão”, diz Kelleher, “por causa de sua experiência, mas também porque ele tinha uma mente não convencional. Ele fez um excelente CEO para nós, porque ele era duro, imaginativo e determinado. ”

Quando o Muse entrou a bordo, a Southwest estava arrasada e endividada. Ele levantou mais de US $ 1 milhão, comprou três Boeing 737 novinhos em folha por um roubo (a Boeing havia superproduzido na queda de uma companhia aérea) e contratou uma equipe de profissionais experientes como executivos da empresa. Ele abriu a empresa em junho de 1971, o que elevou os cofres da Southwest a US $ 7 milhões.

Não foi o suficiente. A empresa perdeu US $ 3, 7 milhões naquele ano e a situação permaneceu sombria por mais um ano e meio. A Southwest estava tentando manter os custos baixos e atrair clientes sem comprometer seus objetivos originais. Destas circunstâncias difíceis, muitas das características da empresa nasceram.

Os preços das companhias aéreas de ponta e fora de pico foram uma dessas inovações. Outra foi a recuperação de 10 minutos, possibilitada pelo sistema de roteamento ponto a ponto da Southwest (em vez de hub e spoke). Após o pouso, cada avião entrava no portão, era checado pela manutenção, descarregava passageiros, recarregava e saía do portão em 10 minutos. Hoje, a média da indústria em voos de uma hora é de 45 minutos. A recuperação de 10 minutos permitiu que a companhia aérea de três aviões mantivesse um horário ocupado e melhorasse seu desempenho no prazo.

As restrições orçamentárias também tiveram um grande impacto no estilo de marketing da Southwest. Para promover o máximo de propaganda boca a boca possível, a empresa decidiu cultivar uma imagem sensacional e personalizada. Entre nos Voos do Amor.

Atendendo à clientela predominantemente masculina do setor, a Southwest equipou suas aeromoças em calças quentes e botas go-go. O slogan de campanha da empresa - “Agora há alguém lá em cima que te ama” - recebeu o apoio das poções do amor (bebidas) e mordidas do amor (amendoins) que as aeromoças esbanjavam sob suas acusações. A Southwest usou essa campanha para promover seu serviço nas três cidades… um… Triângulo amoroso.

Em 1973, a Southwest obteve seu primeiro lucro. Kelleher e King lembram-se daqueles primeiros dias e dos poucos anos que se seguiram, quando a cultura dos funcionários da Southwest se desenvolveu pela primeira vez.

"Estávamos em uma batalha pela sobrevivência desde o primeiro dia", diz King. “Adotamos imediatamente uma filosofia de que não esconderíamos nada, nem nenhum de nossos problemas, dos funcionários. A certa altura, nos comparamos aos defensores do Alamo - pensamos que nossas chances eram tão boas quanto as deles. ”

"Nosso pessoal estava perfeitamente ciente de que nossa empresa poderia deixar de existir a qualquer momento", acrescenta Kelleher. "Nesse tipo de ambiente, você tende a se unir como um bando de guerreiros."

Showdown leva a um abalo

Tendo lutado pela lucratividade e finalmente vencido, a Southwest começou a subir no setor. Em 1978, era uma das companhias aéreas mais rentáveis ​​do país. As astutas medidas de controle de custos do Muse e os vôos cada vez mais populares de alta frequência e baixo custo estavam matando a concorrência. Por dentro, no entanto, a Southwest estava indo para um abalo.

Naquela primavera, Muse foi abruptamente deposto em uma decisão do conselho liderada por Rollin King. Apenas detalhes detalhados do evento e a nomeação do sucessor do Muse estão disponíveis. Por mais de 15 anos, Kelleher se recusou categoricamente a discuti-lo.

Mas, na época da queda, Muse reclamou em voz alta que King não gostava dele desde o início. King disse que Muse constantemente tentava prejudicá-lo com o conselho. Em 1974, King deixou o cargo de vice-presidente executivo, mas permaneceu como capitão sênior e membro do conselho.

Em 1975, a Southwest havia expandido sua programação de vôos para mais oito cidades no Texas, e o Muse estava pronto para avançar. Ele fez uma campanha agressiva para iniciar um serviço de transporte aéreo no Aeroporto Midway, em Chicago. Era uma aposta que exigiria um grande investimento.

A maior parte do conselho da Southwest - incluindo King e Kelleher - era contra. Em março de 1978, Muse deixou claro seus sentimentos: o quadro não era grande o suficiente para ele e King. O conselho aceitou a demissão de Muse. Como Kelleher disse à revista Forbes, um ano depois: “Midway não será um segundo lar, mas um segundo ponto a ser servido. O Texas continuará sendo nosso lar.

Com Must out, King nutriu esperanças de finalmente administrar a empresa que havia fundado. Mas quando a poeira baixou, foi Kelleher quem caiu em cima. Howard Putnam foi contratado da United para ser o novo presidente e CEO, enquanto Kelleher foi nomeado presidente. Quando Putnam fugiu três anos depois para chefiar Braniff, Kelleher também assumiu esses papéis. Só então ele desistiu de sua advocacia externa.

"Herb nunca fora advogado senão até então, mas é mais esperto do que isso", diz King, ainda membro do conselho da Southwest. “Você não precisa ser um funcionário da companhia aérea para administrar uma companhia aérea; não é ciência de foguetes. E Herb fez um trabalho tremendo.

Sob a liderança de Kelleher - e um pequeno evento chamado Airline Desregulation Act - a Southwest expandiu os vôos para outros estados, preservando sua cultura e serviços exclusivos. A Emenda Wright de 1979 acrescentou uma ruga aos planos da Southwest. De acordo com seus termos, os voos que partiam do Love Field de Dallas (sede da Southwest) eram restritos a destinos no Texas ou aos quatro estados vizinhos: Louisiana, Arkansas, Novo México e Oklahoma. Para contornar a Emenda Wright, a Southwest simplesmente iniciou vôos de alguns dos outros aeroportos que servia. A configuração ainda existe hoje. É um sistema peculiar que significa que passageiros além desses cinco estados precisam trocar de voo - muitas vezes várias vezes - para ir e vir de Dallas.

Nos anos 80 e 90, Kelleher deu amplos passos para colocar o selo de sua própria personalidade gregária no estilo de negócios e marketing da Southwest. Com pouco mais de um metro e oitenta de altura, ele parece surpreendentemente saudável para um animal de festa viciado em trabalho e viciado em drogas. Seus cabelos lisos e brancos estão penteados para trás, de um rosto avermelhado com olhos alertas e travessos. Do seu sorriso selvagem flui uma voz profunda tão suave quanto a sua amada Turquia Selvagem.

"Recentemente, outra companhia aérea sugeriu que você poderia ter vergonha de voar na Southwest Airlines", disse a voz em um comercial de TV há alguns anos. Uma máscara de saco de papel cobria sua cabeça. "Bem, se você estiver envergonhado … nós lhe daremos essa bolsa."

Kelleher removeu a máscara para revelar o que agora é uma caneca bem reconhecida. Durante anos, ele apareceu em muitos desses anúncios - vestindo uniforme de árbitro em um e chapéu em forma de Arkansas Razorback em outro - exibindo a atitude divertida e descontraída da Southwest. Em 1992, ele se destacou com um evento apontado como "Malice in Dallas", resultado de uma disputa sobre o slogan "Just Plane Smart" da Southwest. A Stevens Aviation, uma pequena empresa de vendas de linhas aéreas na Carolina do Sul, estava usando o slogan "Plane Smart". Em vez de processar para proteger sua marca registrada, a empresa sugeriu uma competição de queda de braço entre os dois presidentes. Kelleher alegremente aceitou, perdeu entre muita fanfarra e foi levado a uma maca enquanto um "treinador" lhe dava uma dose de uísque. A Stevens Aviation o deixou usar o slogan de qualquer maneira. Ambas as empresas se beneficiaram da bonança publicitária.

Em 1982, quando a US Air saiu de três cidades da Califórnia, Kelleher se moveu rapidamente para levar o sudoeste para essas rotas. Hoje, a Southwest é a maior transportadora interestadual da Califórnia. Dez anos depois, quando a Midway Airlines afundou, Kelleher negociou um acordo lucrativo para assumir seus portões no aeroporto Midway. Os funcionários do sudoeste estavam abrindo os portões e prestando serviço quase instantaneamente. A mudança deu à Southwest uma fortaleza no mercado do Centro-Oeste (ironicamente, cumprindo a visão pela qual Lamar Muse havia lutado e perdido).

"O setor de companhias aéreas muda tão rapidamente que você não pode prever o que vai acontecer daqui a cinco anos", diz Kelleher. “Eu costumava brincar que minha primeira responsabilidade quando chego ao trabalho é espiar através das cortinas - para ver quem pode ter chegado aos nossos portões durante a noite. É esse tipo de negócio. ”

Caos e amá-lo

É 17 de junho, um dia antes do 25º aniversário do primeiro voo da Southwest Airline. Às 11h25, há uma enorme fila de clientes no balcão de passagens para o voo das 12h30 de Chicago para Nashville. Dezenas mais ocupam os assentos da área de espera, segurando cartões de embarque de plástico verde estampados com números de letras maiúsculas. O número indica a ordem em que você embarca no avião. Não há assentos atribuídos.

"É assim que sempre é?", Pergunta uma mulher atraente de quarenta anos em voz alta. A mãe dela assente distraidamente. “Então você nunca sabe que lugar vai conseguir? Rapaz, isso me deixaria louco!

Na maior parte, o crescente grupo de empresários e famílias parece imperturbável. As crianças - são muitas - brincam com balões errantes de uma enorme tela vermelha, amarela e laranja. Para comemorar o aniversário, o portão é decorado com confetes de papel de construção colados nas paredes e uma pintura de janela de TJ Luv, o mascote de avião dos desenhos animados da Southwest.

Quando o avião finalmente começa a embarcar, com 30 passageiros por vez, a multidão pressiona em direção à entrada. Os últimos a bordo estão presos com assentos centrais e sem armazenamento aéreo. Uma vez no ar, todos recebem a mesma refeição durante o voo: uma bebida de escolha e um saquinho de amendoins com a inscrição “Frills”.

Tudo está como deveria estar. O caos e a total falta de luxo e formalidade são o modus operandi da Southwest. No entanto, a Southwest teve menos reclamações de clientes do que qualquer outra companhia aérea nos últimos quatro anos. Ele ganhou a mesma distinção no manuseio de bagagens e no desempenho dos vôos no prazo.

A recuperação de 10 minutos não é mais viável, mas sua versão atual de 20 minutos ainda supera a média da indústria. “Sempre me surpreende”, diz um passageiro leve e moreno no voo de Nashville, “com que rapidez eles sempre carregam o avião e se movem!”

O passageiro é Steven Gelb, presidente de uma empresa de Chicago que fabrica software especializado para empresas de hotéis e aluguel de carros. Anteriormente, Gelb era um planejador estratégico da United Airlines durante os anos 80. "Há um enorme respeito pela Southwest na indústria aérea", diz ele. “Respeito combinado com inveja. E, recentemente, um pouco de medo. ”

Na maioria dos casos, continua Gelb, novas companhias aéreas que tentaram duplicar a Southwest falharam. "Em última análise, eles entendem errado uma parte da equação", diz ele. “Geralmente é superexpansão; muito, muito rápido. Ou eles tentam competir com a Southwest diretamente em seus grandes mercados. ”

Pessoas que precisam de pessoas

Com medo ou sem medo, os meninos grandes estão entrando em cena. Continental, Delta e United adicionaram vôos mais baratos e de curta distância a seus horários. O negócio das companhias aéreas sem frescura esquentou e os concorrentes estão começando a entender o jeito.

Kelleher acha que ele tem um ás no buraco. “Eles podem imitar os aviões. Eles podem imitar nossos balcões de bilheteria e todo o outro hardware ”, diz ele. "Mas eles não podem duplicar as pessoas do sudoeste e suas atitudes."

Ele menciona frequentemente as lutas iniciais da empresa e como elas moldaram a lealdade e o amor entre os funcionários. À medida que seus números aumentaram, dos 195 para os 23.000 originais deste ano, Kelleher tornou prioritário o cultivo dessa cultura. “Costumava ser um enigma comercial: 'Quem vem primeiro? Os funcionários, clientes ou acionistas? " ele diz. “Isso nunca foi um problema para mim. Os funcionários vêm em primeiro lugar.

“Se eles estiverem felizes, satisfeitos, dedicados e energéticos, eles cuidarão muito bem dos clientes. Quando os clientes estão felizes, eles voltam. E isso deixa os acionistas felizes. ”

Todos os dias são dias casuais no sudoeste, seja você uma equipe de bordo (as calças quentes deram lugar a shorts e camisas pólo de algodão) ou um executivo. O plano de participação nos lucros da empresa foi o primeiro do setor aéreo. Se você é "material do sudoeste", você também tem garantia de emprego.

Mas é melhor você ter senso de humor. Caso contrário, você nunca passará da primeira entrevista. A Southwest recebe milhares e milhares de pedidos de emprego todos os anos. De todas as maneiras bizarras em que as pessoas tentam ser notadas - currículos impressos em garrafas da Wild Turkey, por exemplo - um dos favoritos de Kelleher veio de um piloto de Sacramento. "Ele escreveu mensagens de marketing para a Southwest Airlines usando o feno em um campo enorme", diz ele. “Você poderia lê-los do ar.” O piloto foi contratado.

Os funcionários da Southwest fazem a empresa - e Kelleher - parecerem boas demais para ser verdade. "Sim, eu sei que parece uma bonita torta de maçã", admite Sonny Childers, um piloto do sudoeste há 13 anos. “Mas realmente começa com Herb. Todos nos envolvemos e nos ajudamos com as coisas; Eu vi Herb distribuir amendoins em vôos. Ele sai na quarta-feira antes do Dia de Ação de Graças e carrega malas nos aviões. Sabemos que ele nunca nos pediu para fazer algo que ele não faria.

No dia dos pais, o gerente de comissários de bordo da Southwest Maurice Alexander estava no hangar de Southwest em Chicago, servindo bebidas aos hóspedes em uma das festas lendárias da empresa. Ele estava lá como voluntário.

"Eu tive que dirigir até Evanston para ficar com minha família e depois voltar para fazer isso", diz Alexander. “Mas estou feliz por estar aqui. A atitude toda é apenas diferente - embora eu seja apenas um gerente 'humilde', Herb sabe meu nome sem olhar para minha identidade ”

Apesar da competição, apesar das recentes quedas de avião nos EUA e apesar de seu estilo não convencional, o sudoeste permanece forte. Outras companhias aéreas lutam para competir sempre que a Southwest entra no mercado. Kelleher recentemente assinou outro contrato de cinco anos como CEO e não tem intenção de se aposentar. Uma das empresas mais admiradas da América, a Southwest não será dissuadida de seu curso original.

"Nós estaríamos brincando se tentássemos planejar, de maneira meticulosa, quantos vôos teremos em Kansas City em 10 anos", diz Kelleher. “Faremos um planejamento estratégico, que define quem somos e quem queremos ser. Quando estamos em forma, enxutos e prontos, podemos assumir qualquer coisa que surgir. ”