Regras militares do general stanley mcchrystal para liderar seus negócios

Stanley McChrystal passa muito tempo escrevendo nos dias de hoje.

O general de quatro estrelas aposentado do Exército dos EUA costumava comandar o Comando Conjunto de Operações Especiais (JSOC), lançando equipes de Navy SEALs, Rangers, Delta Force e outros guerreiros especialmente treinados em missões secretas, caçando terroristas em todo o Iraque. Depois, ele ficou encarregado de todas as forças americanas no Afeganistão, onde iniciou uma contra-insurgência que acabou levando à missão que matou Osama bin Laden. Mas um perfil infame de 2010 na Rolling Stone incluía comentários do general e de sua equipe que menosprezavam funcionários do governo Obama, e McChrystal renunciou como resultado.

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Agora com 61 anos, ele permanece ocupado com outras coisas, adaptando-se ao seu novo ambiente. Ele tem uma empresa de consultoria de liderança, o McChrystal Group, com sede em Alexandria, Va. Ele ensina relações internacionais em Yale. Ele preside um comitê no estimado Aspen Ideas Festival, onde jornalistas, inovadores, políticos, diplomatas, empresários, artistas e escritores se reúnem anualmente para discutir um futuro melhor. Ele voa por todo o mundo, dando palestras para think tanks, corporações e universidades.

E ele escreve. Ele escreve sobre negócios no LinkedIn. Ele escreve prefácio e apresentações de livros que ele admira. Ele acabou de iniciar um novo projeto, um prefácio de um livro que ele ama há 40 anos, diz ele. E ele publicou recentemente um segundo livro próprio.

McChrystal geralmente escreve em trens ou aviões ou quando está sozinho em um quarto de hotel. Em qualquer lugar ele pode ter algumas horas de silêncio para pensar.

Ele é muito específico sobre seu processo e adora falar sobre as diferentes maneiras pelas quais as pessoas realizam tarefas. Primeiro, ele escreve um rascunho que chama de "solução de 30%". Ele chama isso de "porque 70% não é bom". Geralmente, é o suficiente para ele ter uma ideia de uma idéia e ver para onde deve ir. com alguma coisa. Então ele o cria ou, como ele diz, “eu luto com ele por um tempo”, refazendo e reorganizando suas palavras até que tenham o efeito certo. Essa é a sua parte favorita, a edição e reescrita. Ele pensa nisso como escultura.

"Não sei esculpir", diz ele. “Mas se eu fosse um escultor, quando você começa a obter algo que realmente se parece com o que você quer, então começa a ser divertido. É assim que eu acho a escrita.

McChrystal sempre foi atraído pela escrita. Quando ele estava na quinta série, ele foi colocado em uma aula especial ministrada por um instrutor de escrita criativa e adorou os exercícios que eles fariam. No último ano do colegial, ele escreveu um artigo de 179 páginas sobre a decisão dos EUA de não interferir na luta colonial francesa de 1954 na Indochina. Em West Point, McChrystal foi o editor-chefe do jornal literário e publicou vários contos. Um era sobre um soldado que mata um homem que ele confunde com um terrorista.

Ao trabalhar em um projeto, ele aplica o mesmo foco intenso que o serviu por mais de três décadas nas forças armadas. Assim que termina o treino matinal, ele começa a nocautear as tarefas mais difíceis do dia. Ele pode começar às 8 da manhã e escrever até o meio-dia ou 13 da noite. E ele tende a trabalhar no que quer que esteja escrevendo todos os dias, até que tudo termine.

Este é um homem conhecido por dormir apenas quatro horas por noite enquanto estava em guerra - “não é algo que eu recomendo”, diz ele - e por comer apenas uma refeição por dia, um hábito que começou quando ele era o primeiro tenente e pensava que ele estava ficando gordinho. “Eu não sou bom em comer pequenas refeições. Algumas pessoas podem se sentar e ser muito disciplinadas. Quando me sento em uma refeição, como tudo o que posso alcançar. Sei que os médicos dizem que essa é exatamente a fórmula errada, mas cheguei até aqui. ”

O novo livro de McChrystal, lançado no final do ano passado, chama-se Equipe de equipes: novas regras de engajamento para um mundo complexo

. Escrito com um punhado de parceiros, trata-se de

as estratégias que ele implementou para transformar as forças armadas dos EUA e como elas podem se aplicar às empresas em qualquer lugar. O título do livro sugere sua solução proposta para a maioria dos problemas: grupos bem equipados que se comunicam efetivamente dentro do grupo e com outros grupos.

Se você propôs uma fórmula para um livro de negócios bem-sucedido, pode ser assim. O Team of Teams tem um general aposentado popular e sua equipe de ex-acadêmicos da Navy SEALs e Yale escrevendo sobre a capacidade de se adaptar rapidamente a ambientes em mudança, citando exemplos da cultura popular e da guerra, com um prefácio de Walter Isaacson, conhecido por sua biografia best-seller de Steve Jobs

.

"Walter me devia um favor", diz o general. “Fiz um discurso no Aspen Ideas Festival e ele me levou a ser o presidente. Agora passo cerca de 20% do meu tempo nisso; portanto, quando peço que ele escreva um prefácio de um livro, ele não pode dizer não. ”

Em uma conversa profunda sobre o livro, sobre seus pontos de vista sobre o mundo, McChrystal primeiro deixa claro que ele prefere ser chamado de "Stan". Enquanto a conversa continua, um fluxo constante de e-mails entra em sua caixa de entrada, cada um tocando como ele fala.

Ele transformou nossas forças de combate no Iraque, a abordagem aos insurgentes e a maneira como forças de operações especiais, como os SEALs da Marinha, realizam seus trabalhos. Ele estava no Iraque em 2003, quando as coisas começaram a piorar, quando os americanos começaram a perceber que o país estava em uma luta prolongada. Quando ele voltou sua atenção para o Afeganistão em 2009, a situação no Iraque parecia ter melhorado dramaticamente.

"É importante que os líderes não dêem às pessoas uma desculpa para não fazerem algo."

Em seu livro, McChrystal explica que muitas das estratégias e abordagens utilizadas pelos militares para combater as organizações terroristas no Iraque são diretamente aplicáveis ​​aos líderes empresariais civis. É sobre a capacidade de responder rápida e corretamente e sobre a necessidade de se adaptar de uma maneira moderna.

“A realidade é que, porque o ambiente mudou, isso não é uma coisa opcional. Isso é essencial e necessário.

McChrystal sabe tudo sobre como lidar com mudanças.

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Há algo na maneira como ele fala, na maneira como ele explica as coisas, que faz você se sentir mais inteligente. Ele gosta de pensar no abstrato, nas entidades vagas e nos negócios hipotéticos. Ele certamente não se considera um intelectual - sua esposa diz que ele a levou a um restaurante de fast-food enquanto ela usava um vestido de noite - mas ele é fascinado pela maneira como as coisas acontecem. Uma certa curiosidade desinteressada o leva. Ele prefere ler sobre inteligência artificial do que conversar com um estranho qualquer dia. Ele tem sido assim desde que se lembra, ele diz … o tipo de criança que passa um ano pesquisando uma única decisão histórica de política externa.

Ele cresceu nas forças armadas, filho de um general, mas também tem uma espécie de autoria autoritária, mesmo antes de (sem dúvida) causar problemas. Seu desprezo por códigos inúteis e hábitos antiquados o fez amado entre as tropas sob seu comando.

“Os militares gostam de descobrir como fazer algo, colocá-lo em um procedimento manual ou operacional, e aperfeiçoá-lo, e fazer com que todos façam da mesma maneira. Eu não gosto disso. Estou muito mais fascinado com a ideia de que não há apenas uma resposta certa para a pergunta. Se você receber a resposta certa ou algo que funcione, isso não significa que funcionará amanhã. Significa apenas que funcionou hoje. ”

Sua filosofia evoluiu com o tempo.

“Em um ponto da minha carreira, se você tivesse me perguntado o que deveríamos fazer com o ISIS, eu teria dito: 'OK, bem, vamos encontrar os pontos-chave e lançar uma bomba neles, porque é uma abordagem confortável. " Agora eu recuo e pergunto: 'Por que o ISIS existe? Por que eles conseguem? Vamos tentar entender isso. Eu meio que recuo da idéia de que você vai puxar uma chave de fenda de 10.000 milhas e ajustar essa coisa da maneira certa. ”

McChrystal viu isso de perto. Ele saiu para uma corrida no Aeroporto Internacional de Bagdá no início de 2004, quando os foguetes caíram ao seu redor. Foi quando algo lhe ocorreu.

“Nesse momento, estou pensando: poderíamos perder essa guerra . Ninguém estava dizendo guerra naquele momento. A palavra simplesmente não estava sendo usada. Era 'aquela coisa do Iraque' ou o que quer. Estávamos em negação. Mas quando você está sendo disparado e seu pessoal está sendo morto, para mim é uma guerra. Por isso, começamos internamente a dizer que é uma guerra, mas também percebemos que precisaríamos ser muito mais flexíveis na maneira como concentramos nosso poder e manobramos em todo o país. Todas as coisas que se revelaram tão importantes eram evidentes porque íamos perder. Na primavera de 2004, era óbvio que era esse o caso. ”

A premissa do livro é que a Al Qaeda no Iraque foi um produto de condições que mudaram o meio ambiente - principalmente a nossa invasão. Este era um novo oponente, com tecnologia moderna que tornava o ambiente, em suas palavras, "fundamentalmente mais complexo do que nunca".

Ele viu terroristas em diferentes lados do país se comunicando mais rapidamente do que grupos semelhantes já tiveram. As organizações terroristas tradicionalmente eram rigidamente controladas e disciplinadas, com uma comunicação lenta e segura que muitas vezes tornava os grupos mais ponderados. A tecnologia permitiu que esses novos grupos explorassem as fraquezas americanas com precisão incapacitante.

"Estávamos muito bem adaptados a um oponente da era anterior", diz McChrystal. “De fato, tínhamos mais tecnologia e profissionalismo. Fomos quase perfeitamente projetados para perseguir grupos terroristas anteriores. Agora a situação havia mudado. Estávamos melhores do que nunca. Continuamos melhorando, mas agora somos um time de futebol muito bom, exceto que o esporte necessário é o basquete. ”

Essa é uma das primeiras lições que ele acredita que líderes e empreendedores podem aprender com sua experiência. A maioria das empresas se concentra na eficiência e previsibilidade. No passado, esses são os fatores que levaram ao crescimento.

“Por 50 anos, isso funcionou muito bem. A massa lhe deu grandes vantagens. Mas agora estamos vendo que a massa oferece algumas desvantagens. O Google pode colocar 1.000 engenheiros em um projeto quando uma startup tiver dois. Mas o que descobrimos é que as startups de garagem não têm desvantagens herdadas. Eles podem seguir a direção que quiserem e, se falharem, o custo é baixo. Eles podem mudar constantemente, e a cultura pode ser adaptativa. É apenas criado para ser necessário. ”

Ele iguala esse processo ao darwinismo.

“Existem 1.000 dessas entidades, e as que são mais adequadas ao meio ambiente, sobrevivem. Eles crescem asas ou nadadeiras ou o que quer. E de repente você tem essas coisas perfeitamente adaptadas porque elas se adaptaram ao ambiente. E as empresas estabelecidas têm muita dificuldade em fazer essa adaptação. ”

Foi aí que McChrystal entrou. “O sistema centralizado de tomada de decisões, em que você usa a tecnologia moderna para trazer dados até o tomador de decisão central, é bom e confortável, mas simplesmente não funciona mais. Simplesmente não é rápido o suficiente e não é adaptável o suficiente porque não está perto o suficiente da ação. ”

Ele convenceu diversas organizações americanas e internacionais a compartilhar informações de maneira rápida e facilmente acessível. Não era uma noção nova, mas não havia sido efetivamente realizada até aquele momento. McChrystal fala sobre como as forças americanas tinham "16 ou 17 bases pequenas" ao redor do Iraque, e cada base estava combatendo insurgentes de maneiras diferentes - algumas das quais ocasionalmente conflitavam. Ele trouxe mais líderes para as reuniões da manhã e tentou empurrar informações - não ordens - pela cadeia de comando. Como os homens e mulheres mais próximos da ação tinham informações mais atualizadas, ele descobriu que podiam tomar melhores decisões.

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Havia exceções, é claro - como o WikiLeaks, quando um soldado de baixo escalão com acesso a informações confidenciais a tornou pública.

"Você fica muito preocupado, se eles estão lá embaixo, eles cometem erros", diz McChrystal. “Bem, eles vão. Mas você está tentando minimizar isso empurrando as informações para baixo. ”

"Se você pegar um monte de gente realmente boa e fornecer orientações amplas, abundância de recursos e flexibilidade, eles descobrirão".

Em seu livro, ele relata uma divertida anedota do setor aéreo. Um manipulador de bagagem quebrou o violão de US $ 3.000 de um músico, e o músico passou nove meses trabalhando no sistema telefônico labiríntico da companhia aérea sem sucesso. Finalmente, ele escreveu uma música sobre isso, colocou no YouTube e obteve mais de 1 milhão de visualizações. O preço das ações da companhia caiu 10%, custando aos acionistas mais de US $ 180 milhões, aproximadamente 60.000 vezes o valor do violão original.

É uma questão de capacitar os funcionários certos.

“Se você pegar um monte de gente realmente boa e fornecer orientações amplas, abundância de recursos e flexibilidade”, diz McChrystal, “eles descobrirão. Eles serão os salmões que nadam rio acima. Se você pode criar vários desses, terá muito sucesso. ”

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É difícil dizer até que ponto McChrystal está se adaptando à vida fora das forças armadas. Ele não joga golfe e não vai pescar ou caçar. Além de uma caminhada para Wyoming com amigos todos os anos, ele não tira muito tempo do trabalho. Sua vocação também é sua vocação, diz ele.

“Quase não tenho hobbies. Quando você está ocupado na vida, você não os desenvolve. ”

Ele gosta de ler, um componente da escrita, diz ele. E ele gosta de estudar negócios e conversar com diferentes líderes. No mundo corporativo, existem alguns tipos agressivos - “pistoleiros”, McChrystal os chama. Alguns são famosos, diz ele, mas não muitos.

Mas, em vez de agressividade, os líderes que tomam decisões rapidamente desfrutam de um caminho mais seguro para o sucesso, diz ele. “As pessoas ficam muito lentas e cautelosas na tomada de decisões. Eu já vi alguns líderes empresariais muito focados em tomar decisões rápidas e serem decisivos. Os bons entendem que você realmente precisa desbloquear o potencial do seu pessoal. ”

Quando ele estava no JSOC, lidando com os combatentes de operações especiais, ele notou que, nas equipes mais altas, os homens estavam mais interessados ​​em mudar sua aparência - crescer pêlos faciais ou usar mais roupas civis. Em algum momento, eles foram até ele e disseram que pensavam que usar chapéus ao redor de todos os helicópteros poderia ser um risco potencial à segurança. Eles pediram que ele mudasse o requisito dentro do complexo.

"Eu disse: 'OK, eu não ligo.'"

Mas cerca de seis meses depois, alguns deles voltaram para ele. Parece que os chapéus de beisebol cáqui com bandeiras americanas - não emitidos por militares - se tornaram populares e eles queriam permissão para usá-los. Ele notou que apenas alguns meses antes eles lhe disseram que os chapéus eram um problema de segurança, que poderiam ser sugados pelas pás do helicóptero.

“Eles disseram: 'Oh, não, nós realmente queremos usar esses chapéus.' McChrystal ri enquanto conta a história. “Eu disse: 'Não dou a mínima para o que você veste na cabeça. Aqui está o que me interessa: como vamos fazer essas operações. "

Ele diz que é importante que os líderes não dêem às pessoas uma desculpa para não fazerem algo. “Se você me der uma tarefa, mas tiver essa lista de coisas que eu posso e não posso fazer, você acabou de me dar uma lista de desculpas por não fazer isso. O que eu tentei fazer foi ir para o meu pessoal e fazer com que a lista fosse zero ou tão curta que não houvesse desculpa. ”

Suas diretrizes? “Normalmente, eu dizia: 'Desde que não seja ilegal ou imoral, você pode fazê-lo.' Isso desafia as pessoas com essa mentalidade, esse ego, porque não há nada a esconder por trás. ”

Parte do que torna as forças de operações especiais tão poderosas é sua capacidade de trabalhar nas margens, fora das regras tradicionais. Essa percepção poderosa se tornou uma arma em si: a possibilidade de uma força de guerreiros bem treinados e bem armados aparecer em qualquer lugar do mundo, a qualquer hora do dia - um conceito avançado por Hollywood - é uma razão convincente para os bandidos não para fazer algo que eles poderiam de outra forma.

Essa ideia também se traduz no mundo dos negócios, diz ele. “Se eu fosse uma empresa e estivesse desenvolvendo uma nova tecnologia, como um dispositivo portátil, o maior medo que eu teria seria alguém como a Apple ter essa ideia ou ouvir sobre ela e me perseguir com mais experiência, mais dinheiro, mais foco, e eles apenas aceitarão. Não comprando a empresa, mas apenas me esmagando. Eles formam uma barreira à concorrência contra a intimidação. ”

Na verdade, ele diz que o oposto - uma grande empresa que parece fraca - pode realmente inspirar a concorrência que tem muito menos a perder.

Existem outras lições, outras conexões entre o mundo militar e o mundo dos negócios. Mas, depois de mais de uma hora conversando, explicando o quanto as startups e os terroristas têm em comum, McChrystal precisa ir. Ele tem mais escritos para fazer.

Este artigo aparece na edição de março de 2016 da revista SUCCESS .